這個案例大家自己閱讀，然后可以自己試著練兩個方向的問題：

　　(1)王朝酒業(yè)的SWOT分析

　　(2)戰(zhàn)略變革的類型

　　“酒的經典，酒的王朝，Dynasty”，這句現(xiàn)在已經不太被人記得的廣告語曾經是王朝酒業(yè)輝煌的最好見證。作為20世紀改革開放后全國第二家、天津第一家中外合資企業(yè)，中法合營王朝葡萄釀酒有限公司(以下簡稱王朝酒業(yè))成立于1980年，合資方之一是大名鼎鼎的法國人頭馬亞太有限公司。成立后王朝酒業(yè)即頻頻獲獎，并在2000年被評為中國葡萄酒行業(yè)的馳名商標。從1997年到2004年的8年內，王朝酒業(yè)就有7年位居全國銷量第一，是亞洲規(guī)模最大的全汁葡萄酒生產企業(yè)之一。

　　可是當時間推移到2005年，中國葡萄酒第一品牌的位置，王朝酒業(yè)已經拱手讓給了張裕，甚至無法坐上第二的位置，因為長城通過品牌整合、合并，超越了王朝酒業(yè)。面對激烈的市場競爭和風云突變的行業(yè)大環(huán)境，王朝酒業(yè)日漸沒落，這個酒的“王朝”和那些衰落的帝國一樣，空留下一個讓人哀傷的背影。

　　沒落之“王朝”

　　據(jù)今日投資統(tǒng)計，中國葡萄酒行業(yè)的最新排名為：張裕的市場占有率為17%，位居其后的長城為12%，第三名王朝酒業(yè)僅為5%。而在2008年，相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在中國葡萄酒市場上張裕、長城和王朝酒業(yè)的份額分別為21.24%、20.19%和10.67%。與最新排名對比來看，王朝酒業(yè)可以說是每況愈下。

　　2009年，王朝酒業(yè)中報顯示，其上半年營業(yè)收入為6.87億港幣，較上一年同期減少5%;實現(xiàn)凈利潤9679萬港幣，上一年同期凈利潤為1.20億港幣，同比下降20%;王朝酒業(yè)生產葡萄酒總瓶數(shù)為2730萬瓶，相比2008年上半年的2960萬瓶，減少了230萬瓶;其營業(yè)收入主要來自紅葡萄酒，占總營業(yè)收入的83%，其中王朝干紅葡萄酒占據(jù)總營業(yè)收入的27%。 而張裕公布的2009年上半年公司年報顯示，其營業(yè)收入為19.69億元，同比增長8.14%;凈利潤為4.55億元，同比增長14.15%。中投顧問食品行業(yè)首席研究員陳晨認為，相比張裕的營業(yè)收入、凈利潤俱增，王朝酒業(yè)的業(yè)績相形見絀。

　　出現(xiàn)這樣的局面，與王朝酒業(yè)由來已久的營銷策略密切相關。最初王朝酒業(yè)定位于“高檔干紅”，憑借出色的產品品質及專業(yè)化的形象，迅速贏得了市場和消費者口碑，甚至被指定為國宴用酒，向中國231個駐外使館、領館供應產品。在20世紀，經歷過席卷全國的白蘭地消費熱、干紅消費熱之后，王朝酒業(yè)奠定了自己的市場地位。在當時的市場環(huán)境中，因為紅酒消費不成熟，人均消費水平較低，消費者不僅沒有消費紅酒的習慣，更談不上了解紅酒文化，因此王朝酒業(yè)的高層次定位契合了當時的市場，而在大眾市場上葡萄酒的銷量不大。

　　可是，當消費趨勢發(fā)生變化時，王朝酒業(yè)卻沒有積極做出反應，而是繼續(xù)堅持著自己老一套的市場操作手法。隨著紅酒的大眾化消費浪潮撲面而來，大眾型葡萄酒顯現(xiàn)出巨大的市場空間，競爭對手如張裕逐漸開發(fā)出檔次齊全的葡萄酒，而與之相比，王朝酒業(yè)原有的暢銷品種老干紅則顯現(xiàn)出市場疲軟的狀態(tài)。同時，在王朝酒業(yè)置身其中的較高檔次紅酒消費市場也有了很大變化，隨著中國加入WTO，進口葡萄酒關稅下降，國外葡萄酒攜品牌及葡萄酒文化優(yōu)勢進攻中國高檔葡萄酒市場，使得這一層級的市場競爭愈發(fā)激烈。對于王朝酒業(yè)而言，面臨著內憂外患。

　　王朝酒業(yè)的輝煌沒有能夠一直保持下去，主要原因是它沒有及時跟上時代的發(fā)展步伐，而是沉醉于自己以往的輝煌，執(zhí)迷于“酒香不怕巷子深”，以“低調”應對市場變化。

　　雖然王朝酒業(yè)的“低調”策略跟當?shù)卣�府將其作為“稅收奶牛”有很大關系，但更多的是其缺乏做快速消費品的現(xiàn)代營銷意識。事實上，“低調”同快速消費品行業(yè)如此格格不入，以至于與競爭對手鋪天蓋地做廣告，為爭奪消費者的“炒作”相比，無語、失語的王朝酒業(yè)正在逐漸退出消費者心智。

　　無論是與同處一線陣營的張裕、長城相比，還是與云南紅等二線品牌相比，王朝酒業(yè)采取了最為保守的市場開拓方式以及最為低調的宣傳手法，寄希望于“自然走量”。所謂的“自然走量”，往往是企業(yè)覺得沒有必要推廣，或者說產品利潤率不高，不適宜投入太多的營銷費用時才會出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，而王朝酒業(yè)顯然并不屬于這兩種情況。同時王朝酒業(yè)在商超沒有導購員，投入也是最少的，基本上靠一些品牌忠誠度較高的固定消費群體拉動銷售。

　　業(yè)內人士認為，王朝酒業(yè)“玩低調”的營銷策略并不能說完全不對，但是很顯然它沒有把握住快速消費品行業(yè)的特性，也沒有能夠適應市場環(huán)境的變化。事實上，隨著紅酒市場規(guī)模不斷擴大，一些新的競爭者紛紛進入，整個行業(yè)的競爭都在升級。長城依托中糧集團的雄厚財力進行整合，張裕借助“解百納”商標注冊與“卡斯特”酒莊重新塑造高端品牌形象，新天國際、香格里拉等也都加大了市場投入。

　　而王朝酒業(yè)卻依然偏安一隅，固守原有的高端銷售模式，不順應紅酒消費的大眾化趨勢，不去開疆拓土，在張裕、長城等“列強”的攻伐下，其橋頭堡—以上海為核心的長江三角洲市場也開始吃緊。

　　雖然國內的葡萄酒行業(yè)處于景氣周期，但是王朝酒業(yè)因為在營銷資源上吝于投入，使得自己的發(fā)展速度落后于競爭對手，最終結果是“不進則退”。“王朝除了香港公司的營銷運作，在內地的投入幾乎為零。”王朝酒業(yè)的內部人士說。“低調入市，高調品質”甚至一度成為王朝酒業(yè)的核心戰(zhàn)略。

　　王朝酒業(yè)董事局主席白智生在總結王朝酒業(yè)的發(fā)展時曾經說過：“可以說，王朝生產的葡萄酒品質不輸于法國五大酒莊，但是長期以來形成的生產型企業(yè)的思維定式，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。”“生產型企業(yè)”意味著企業(yè)的運營更偏向產品生產，或多或少會漠視營銷的作用，不自覺地為自己設置一個發(fā)展的桎梏。

　　王朝酒業(yè)確實到了需要變革的時候。

　　“中興”之路

　　2009年，王朝酒業(yè)終于醒悟過來，開始大張旗鼓重整架構。2009年年底，王朝酒業(yè)動作頻頻：12月19日，上海王朝酒業(yè)葡萄酒會所開業(yè);12月20日，王朝酒業(yè)在上海的第一家葡萄酒直營店開門迎客。在此之前，上海、天津王朝酒業(yè)銷售分公司相繼掛牌成立，并率先采用了分公司以獨立法人身份進行市場運營的模式。王朝酒業(yè)采取的其他營銷舉措包括：引入原張裕的營銷人員，改變營銷人員構架;斥資362萬港幣購買釀酒木桶;與法國吉賽福集團簽訂獨家銷售代理協(xié)議;投入資金建立酒窖等。

　　以往，王朝酒業(yè)對營銷的漠視，除了市場投入不足使得其市場開拓能力不如競爭對手外，渠道建設乏力也是很關鍵的一點。對于這一點，白智生心知肚明。王朝酒業(yè)銷售分公司的成立正是為了解決渠道問題。此前，王朝酒業(yè)在國內的銷售完全依靠經銷商，而完全依靠代理商開拓市場根本無法滿足市場快速增長的需求。但是依靠獨立運作的銷售分公司，王朝酒業(yè)就可以根據(jù)市場變化迅速做出反應，整合市場。事實上，相關數(shù)據(jù)顯示，銷售分公司成立后，在經銷商的配合下，通過加強對終端商超零售渠道的直接掌控，只用了短短3個月時間，王朝酒業(yè)在上海的銷售額就提高了50%。

　　對于快速消費品行業(yè)而言，產品功能差別不大，因此渠道建設就成為產品能否取得成功的重中之重。業(yè)內人士認為，向來倚重經濟發(fā)達的長江三角洲地區(qū)，使得王朝酒業(yè)更像是一個區(qū)域品牌，如果能夠實現(xiàn)區(qū)域內的渠道細化及深耕，適度向其他區(qū)域拓展，鋪開渠道，對于王朝酒業(yè)而言，可能是最佳的路徑選擇。

　　王朝酒業(yè)自己也很清楚，由于多年來終端建設缺位，自己在接近消費者的市場零售終端上幾乎是空白。而零售終端恰恰是未來國內葡萄酒行業(yè)競爭中最重要的一環(huán)。王朝酒業(yè)認為，未來葡萄酒企業(yè)之間的競爭將不再僅僅局限于產品品類和品質，而是涉及原材料、生產、營銷、渠道的全產業(yè)鏈的競爭。因此，兼具門店零售、團購以及網購、物流等多種職能的王朝酒業(yè)直營店，就被賦予了非同尋常的戰(zhàn)略意義。這樣一種認識，對于多年來重品質、輕營銷的王朝酒業(yè)而言，是一個很大的進步。

　　沒有一成不變、一勞永逸的戰(zhàn)略。企業(yè)應該根據(jù)市場環(huán)境、競爭格局，乃至消費趨勢等變量決定和修正自己的戰(zhàn)略，否則任何輝煌的商業(yè)帝國都有沒落或被取而代之的危險。