三、組織結構的類型

　　組織結構的七個主要類型為創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業/控股集團組織結構和多國企業的組織結構。

　　(一)創業型組織結構

　　創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。采用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　　這種簡單結構通常應用于小型企業。在一定意義上說，簡單結構幾乎等同于缺乏結構，至少缺少正式意義上的組織結構。在這種結構中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務。這樣，隨著企業的發展，.所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難;因此為了促進企業的發展，應將該結構朝著職能制組織結構進行調整。

　　(二)職能制組織結構

　　職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步。

　　隨著企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執行官的職責就變得更加細化，這反映了協調職能單元的需要，并更多地關注環境問題和戰略問題。這是一個適用于單一業務企業的職能型結構。

　　如圖5-1所示，不同的部門有不同的業務職能：營銷部負責產品的營銷和推廣;產品部負責生產銷售給客戶的所有產品;財務部負責記錄所有交易并控制所有與經費和財務相關的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響。

 

圖5—1職能制組織結構

　　職能制組織結構的優點如下：一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行。二是組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能。三是由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監控各個部門。

　　職能制組織結構的缺點如下：一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題。二是難以確定各項產品產生的盈虧。三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作。四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

　　(三)事業部制組織結構

　　當企業逐步成長有多個產品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業必須進行跨地區經營時，企業的協調活動就變得比較困難。在這一階段，事業部制組織結構就應運而生。事業部制結構按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部。將企業人員劃分為不同的事業部被稱為事業部制。由于總經理的時間和精力都被過度擠占，對分權化和半自治的需求就被放大了。企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業部自身的戰略規劃責任會有所增加。應如何對企業進行事業部制呢?在某些情況下，采用區域事業部結構比較適當;而在其他情況下，采用產品事業部結構效果更好。

　　事業部制結構強化了這一點，即制定戰略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業層、業務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰略制定流程。

　　如前所述，在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。

　　1.區域事業部制結構。

　　當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。這種結構可用于本地區域(可將城市劃分成銷售區域)或國家區域(見圖5—2)。例如，可按照北美區域、東南歐區域以及中東區域等進行劃分。北美區域負責該地區的所有活動、所有產品以及所有客戶。

 

圖5一2.區域事業部制結構

　　區域事業部制結構的優點如下：一是在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經營企業應對各種環境變化。

　　區域事業部制結構的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，一個國家企業被劃分為十個區域，則每個區域辦事處都需要一個財務部門。二是難以處理跨區域的大客戶的事務。

　　2.產品/品牌事業部制結構。

　　產品型事業部制結構適用于具有若干生產線的企業。產品事業部制結構是以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分(見圖5-3)。該結構可以將總體業務劃分為若干戰略業務單位。如果將某項工作按產品線劃分，則單一的戰略業務單位就負責與該特定產品相關的所有方面：產品開發、產品生產、產品營銷等。

　　產品事業部制結構的優點：一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合。二是各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化。三是易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　然而，采用產品事業部制的缺點是：一是各個事業部會未了爭奪有限資源而產生摩擦。二是各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產品事業部數量較大，則難以協調。四是若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 

 

圖5—3 產品/品牌事業部制結構

　　品牌是設計的名稱，用于區別制造商或供應商提供的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務相區別。品牌可以表示同一企業生產的不同產品或(通常)類似產品，以便給客戶一種感官差異。

　　品牌代表了一種獨特的市場地位。在進行產品事業部制的同時，實行品牌事業部制也變得很有必要。在保留職能事業部制的基礎上，品牌經理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業部制與產品事業部制具有類似的優缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結構的復雜性;處理不同的品牌部門與單一的生產部門之間的關系會變得尤為困難。

　　3.客戶細分或市場細分事業部制結構。

　　客戶事業部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能采用這種結構，在這些企業中由管理者負責聯系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業客戶、零售客戶或個人客戶等。

　　4.M型企業組織結構(多部門結構)。

　　通過產品線的增加，.企業會不斷擴張;隨著企業規模的擴大，上述結構將不再適用。在這一階段，具有多個產品線的企業應采用M型結構。M型結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。下面來看A企業的例子。該器具企業的組織結構曾經非常簡單，僅擁有三個產品事業部：燃氣系列產品、洗衣系列產品以及電子系列產品。但是企業通過收購B公司(一家空調、冰箱和火爐生產商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業不斷擴張產品線。如圖5—4所示，M型結構包含了若干事業部，而每一個事業部都含有一個或多個產品線。

　　M型組織結構的優點：一是便于企業的持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎。二是由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置。三是職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。

 

圖5—4 M型組織結構

　　M型組織結構的缺點：一是為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。三是當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

　　轉移價格是指一個事業部就其向另一事業部提供的產品或部件收取的價格。銷售事業部通常希望收取稍高的轉移價格來增加利潤，而購買事業部則希望支付稍低的價格來降低成本。

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