(四)戰略業務單位組織結構(SBU)

　　企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，而然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。

 

圖5—5戰略業務單位組織結構

　　戰略業務單位組織結構的優點：一是降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。二是由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。四是由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)。

　　戰略業務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠。二是戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　(五)矩陣制組織結構

　　矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6 矩陣制組織結構

　　在上述小組中，開發和生產產品C的員工不僅對產品C的主管負責，還對每個區域的主管負責。矩陣制組織結構的目標就是充分利用企業中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現這一目標。矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并.由小組處理正在進行的戰略事務，從而實現這一目標。這一混合型結構在保持職能制結構和M型結構的優點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。

　　矩陣制組織結構的優點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力。二是能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。三是與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。五是雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。

　　但是，這種結構也存在缺點：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。四是協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

　　(六)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　當企業不斷發展時，可能會實施多元化的戰略，業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業就會成立控股企業。其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業，主要負責購買和出售業務。在極端形態下，控股企業實際上就是一家投資企業。或者，控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業。雖然這些業務單位組合屬于母企業的一部分，但是他們都獨立經營并可能保留其原本的企業名稱。母企業的作用僅限于作出購買或出售這些企業的決策，而很少參與他們的產品或市場戰略。

　　控股組織結構的示例如下文所述。中央企業的員工和服務可能非常有限。控股企業與其他企業類型相區別開來的一個關鍵特點就是其業務單元的自主性，尤其是業務單元對戰略決策的自主性。企業無須負擔高額的中央管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少;而業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業看成一個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益。控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。

　　(七)多國企業的組織結構

　　多國企業的基本結構形態就是保持“本土”結構，并通過子企業管理者與母企業首席執行官之間的直接聯系管理境外子企業。在單一產品企業或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優先性。圖5-7 是多國結構的不同類型：

　　本土獨立性和反應能力

　　低 高

圖5一7 多國結構的不同類型

　　1.國際事業部。無論是職能部還是事業部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業部來管理。國際子企業將吸收本土企業的產品并通過技術轉讓獲取利益。其缺點就是缺少產品或技術的本地化。當很多地區都購買聯系非常緊密的產品時，這種結構的效果最好。

　　2.國際子企業。國際子企業以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。在這些企業中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。母企業的控制權可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業可能對國際戰略擁有最終否決權，但全球協作水平可能比較低。

　　3.全球產品企業。全球產品企業型結構代表著從國際事業部制或國際子企業式的結構向綜合結構邁進了一步。在這種結構下，多國企業被劃分為多個產品事業部，并以國際企業為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結構更適合于推動防守型或合并型戰略的采用，而不容易實現良好戰略規劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰略的應用。

　　4.跨國企業。跨國企業型結構旨在將國際子企業的本土反應能力與全球產品市場的協作優勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創建一個整合網絡并從中取得收益。

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