第二節 企業設計

　　管理層可參考企業內決策的層級結構進行分析。大型企業通過集權和分權的運用而與較小規模的企業在特性上區別開來。

　　一、集權型對分權型

　　集權型企業擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。較為典型的集權型職能式企業包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產品、研發、人事和行政小組。產品線數量有限且關系較為密切的企業更適于采用集權型結構，而專業化就意味著收益和節約。然而，當企業變得較為重要、產品線數量過多或者專業化并非企業的重要資產時，集權型結構的效果就略為遜色了。

　　企業所必須制定的主要戰略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業所處的特殊行業、環境和采用的技術。

　　集權決策的優點是：

　　一是易于協調各職能間的決策;二是對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶;三是能與企業的目標達成一致;四是危急情況下能進行快速決策;五是有助于實現規模經濟;六是這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非盈利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

　　集權決策的缺點：

　　一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;二是由于決策時需 要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;三是對級別較低 的管理者而言，其職業發展有限。

　　另一方面，分權型結構則包含更少的管理層，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。事業部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業部都具有其自身的職能資源。控股企業型結構就是分權型結構的擴展，其中每個業務單元都是一家獨立經營的企業。事業部制結構在企業的成長方面更為靈活。如果一家新事業部的創新比較重要，則可以為其分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業組織是不同的。

　　近年來，組織結構的設計多傾向于分權和員工授權程度更大的結構，而不太采用獨裁型和集權型結構。這種轉變的基礎理念是：企業應當將權力分配給決策層級來授權和激勵員工，這樣企業能對其所在市場作出更快反應。一個比較典型的例子如下：一個企業想要為客戶提供高品質的服務，但是卻未授權低級別的員工利用其主動性為客戶服務。客戶聯系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員和客戶都會產生敵對情緒。

　　分權制減少了信息負載;提高了企業反應能力;為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。在分權型業務單元中，將活動按照業務線和產品線進行分類。多元化經營會使職能型結構變得太過復雜而難以管理，因此該結構中的基礎構建模塊是單一業務企業。

　　類似地，近年來分權理論提倡將非關鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是某些情況下由外包者提供服務可以比企業內部提供服務更好、更有效率。當企業需要實施戰略控制來培養戰略能力并實現競爭優勢時，采用外包的方式能夠使企業將其資源和精力集中在關鍵的價值鏈活動上。這一過程會降低內部等級制，并使組織結構扁平化。批評的觀點認為外包過量會使企業成為皮包企業，從而受外部供應商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術和能力。

　　上述情況關注的是決策者而不是結構。企業采用以產品為基礎的結構并由總經理進行所有決策，這種情況是可能的。比較重要的一點是，企業不僅應選擇適當的結構還應對各個級別的權力作出適當的分配。決策度與責任的大小也與企業的文化密切相關。比如，分權型企業要成功，其員工必須在實際上承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的。管理這種文化上的變化是一個企業成功的關鍵要素。同樣，組織結構是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結構對企業的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。

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