第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計

　　管理層可參考企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。大型企業(yè)通過集權(quán)和分權(quán)的運用而與較小規(guī)模的企業(yè)在特性上區(qū)別開來。

　　一、集權(quán)型對分權(quán)型

　　集權(quán)型企業(yè)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當(dāng)企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的效果就略為遜色了。

　　企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。

　　集權(quán)決策的優(yōu)點是：

　　一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;二是對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶;三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致;四是危急情況下能進(jìn)行快速決策;五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

　　集權(quán)決策的缺點：

　　一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;二是由于決策時需 要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;三是對級別較低 的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

　　另一方面，分權(quán)型結(jié)構(gòu)則包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源。控股企業(yè)型結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。如果一家新事業(yè)部的創(chuàng)新比較重要，則可以為其分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業(yè)組織是不同的。

　　近年來，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采用獨裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)理念是：企業(yè)應(yīng)當(dāng)將權(quán)力分配給決策層級來授權(quán)和激勵員工，這樣企業(yè)能對其所在市場作出更快反應(yīng)。一個比較典型的例子如下：一個企業(yè)想要為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，但是卻未授權(quán)低級別的員工利用其主動性為客戶服務(wù)。客戶聯(lián)系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員和客戶都會產(chǎn)生敵對情緒。

　　分權(quán)制減少了信息負(fù)載;提高了企業(yè)反應(yīng)能力;為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。在分權(quán)型業(yè)務(wù)單元中，將活動按照業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進(jìn)行分類。多元化經(jīng)營會使職能型結(jié)構(gòu)變得太過復(fù)雜而難以管理，因此該結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊是單一業(yè)務(wù)企業(yè)。

　　類似地，近年來分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是某些情況下由外包者提供服務(wù)可以比企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)更好、更有效率。當(dāng)企業(yè)需要實施戰(zhàn)略控制來培養(yǎng)戰(zhàn)略能力并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢時，采用外包的方式能夠使企業(yè)將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價值鏈活動上。這一過程會降低內(nèi)部等級制，并使組織結(jié)構(gòu)扁平化。批評的觀點認(rèn)為外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受外部供應(yīng)商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。

　　上述情況關(guān)注的是決策者而不是結(jié)構(gòu)。企業(yè)采用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)并由總經(jīng)理進(jìn)行所有決策，這種情況是可能的。比較重要的一點是，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)還應(yīng)對各個級別的權(quán)力作出適當(dāng)?shù)姆峙洹�決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要成功，其員工必須在實際上承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理這種文化上的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。同樣，組織結(jié)構(gòu)是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。

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