二、發展戰略的主要途徑

　　【考點二】并購戰略(★★★，掌握，客觀題和主觀題)

　　1.并購的類型。

　　此部分內容建議以理解為主，即能夠根據案例判斷屬于何種并購類型。

　　2.并購的動機。

　　(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

　　(2)獲得協同效應。

　　用系統理論剖析協同效果，可以分為3個層次：

　　第一，購并后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”�！� A+A=A2

　　第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。 —— A+B=AB

　　第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。 —— A+A=C

　　(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

　　3.并購失敗的原因。

　　(1)決策不當的并購

　　波特的“吸引力測試”：

　　①“進入成本”測試。為收購企業而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。

　�、凇跋嗟靡嬲谩睖y試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創造的好處。

　　(2)并購后不能很好地進行企業整合。

　　(3)支付過高的并購費用。

　　對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：①市盈率法。②目標企業的股票現價。③凈資產價值(包括品牌)。④股票生息率。⑤現金流折現法。⑥投資回報率。

　　(4)跨國并購面臨政治風險。

　　防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統。②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　【考點三】內部發展戰略(★★★，掌握，客觀題和主觀題)

　　內部發展，也稱內生增長，是企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。

　　1.企業采取內部發展的動因。

　　(1)開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品;

　　(2)不存在合適的收購對象;

　　(3)保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度;

　　(4)為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前;

　　(5)可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額;

　　(6)收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能產生這種情況;

　　(7)這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法;

　　(8)可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;

　　(9)風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業主所做的決策而產生的后果。

　　2.內部發展的缺點。

　　(1)與購買市場中現有的企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭;

　　(2)企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險;

　　(3)從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應;

　　(4)當市場發展得非�？鞎r，內部發展會顯得過于緩慢;

　　(5)可能會對進入新市場產生非常高的障礙。

　　3.內部發展戰略的應用條件。

　　(1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。

　　(2)產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。

　　(3)企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。

　　克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：

　�、� 企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。

　�、� 企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。

　　③ 企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。

　　【考點四】企業戰略聯盟(★★★，掌握，客觀題和主觀題)

　　1.企業戰略聯盟的基本特征。

　　(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。

　　(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。

　　聯盟企業之間的協作關系主要表現為：

　　①相互往來的平等性。

　�、诤献麝P系的長期性。

　�、壅w利益的互補性。

　�、芙M織形式的開放性。

　　(3)從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。

　　2.企業戰略聯盟形成的動因。

　　(1)促進技術創新。

　　(2)避免經營風險。

　　(3)避免或減少競爭。

　　(4)實現資源互補。

　　(5)開拓新的市場。

　　(6)降低協調成本。

　　3.企業戰略聯盟的主要類型。

　　股權式聯盟與契約式聯盟的主要區別(選擇題)

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