文化與績效

　　【內容導航】：

　　(一)企業文化為企業創造價值的途徑

　　(二)文化、慣性和不良績效

　　(三)企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件

　　【所屬章節】：

　　本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第四章戰略實施第二節公司戰略與企業文化的內容。

　　【知識點】：文化與績效

　　下面，從三個方面討論文化與績效的關系：文化為企業創造價值的途徑;文化、慣性和不良績效;以及企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件。

　　(一)企業文化為企業創造價值的途徑

　　1.文化簡化了信息處理

　　文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業內個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來講：

　　企業文化中的價值觀、行為準則和相應的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒有必要就他們在企業中的工作任務是什么進行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預期，因而減少了不確定性。同時，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關注的焦點，從而提高企業的技術效率。

　　2.文化補充了正式控制

　　文化補充了正式控制，是指文化補充了正式的控制制度，減少了企業中監督個人的成本。具體來講：

　　文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。

　　如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

　　3.文化促進合作并減少討價還價成本

　　文化影響了企業中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標。這就降低了企業中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協作行動的產生和發展。具體來講：

　　在企業內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的矛盾。企業文化通過“相互強化”的道德規范，會減輕企業內權力運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

　　(二)文化、慣性和不良績效

　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯系的例子幾乎與存在積極聯系的例子一樣普遍。

　　例如，直到1986年，美國IBM公司還被認為是強有力的值得模仿的企業，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產業領導地位的，未能保持其優勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預期到產品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網絡外部性的基礎上奪取了市場優勢地位。

　　文化與績效相聯系，是因為企業戰略成功的一個重要前提是戰略與環境相匹配。當戰略符合其環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率;而當企業所面對的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業環境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。

　　這種慣性的產生來自多方面的原因：在企業中任職很長的行政人員可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經驗，他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的;企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化;等等。

　　(三)企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件

　　杰伊·巴尼給出了企業文化可以成為維持競爭優勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業創造價值。其次，作為維持競爭優勢的一個源泉，公司文化必須是企業所特有的。如果一個企業的文化和市場上大多數的企業是相同的，它往往反映的是國家或地區文化或一系列行業規范的影響，那么它不可能導致相對競爭優勢。最后，企業文化必須是很難被模仿的。

　　如果成功的企業文化體現了企業的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業很難仿效，也使得其他企業的管理者很難從本質上修改他們企業的文化以顯著提高績效。相反，如果企業文化很容易被模仿，那么，一旦該企業成功的話，其他企業都將會模仿它，這將使文化帶給企業的優勢很快就會消失。

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