國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。

　　一、國際戰(zhàn)略

　　國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。

　　大部分企業(yè)采用國際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出的具有競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品到海外市場，從而創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。

　　企業(yè)的特殊競爭力如果在國外市場上擁有競爭優(yōu)勢(shì)，而且在該市場上降低成本的壓力較小時(shí)，企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略是非常合理的。但是，如果當(dāng)?shù)厥袌鲆竽軌蚋鶕?jù)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適了。同時(shí)，由于企業(yè)在國外各個(gè)生產(chǎn)基地都有廠房設(shè)備，形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營成本，這對(duì)企業(yè)也是不利的。

　　二、多國本土化戰(zhàn)略

　　一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益

　　其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在東道國的具體情況獨(dú)立地確定經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權(quán)力較為分散，母公司對(duì)子公司采取分權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈活性與適應(yīng)性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感。

　　但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調(diào)配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

　　三、全球化戰(zhàn)略

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。

　　全球化戰(zhàn)略以母公司為中心，其決策哲學(xué)是母公司的全球利益最大化

　　(1)企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本，能形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

　　(2)全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)集權(quán)，由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合

　　(3)全球化戰(zhàn)略對(duì)東道國本土市場的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理

　　四、跨國戰(zhàn)略

　　跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰榱吮苊馔獠渴袌龅母偁帀毫Γ腹九c子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的;不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅_(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果。

　　跨國戰(zhàn)略是目前為止被公認(rèn)為是跨國公司的最佳戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略充分考慮到東道國的需求，同時(shí)也要保證跨國公司的核心目標(biāo)和技能的實(shí)現(xiàn)。“跨國戰(zhàn)略”主要通過三個(gè)決策實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、資源和能力的結(jié)合：哪些資源和能力應(yīng)集中在母國運(yùn)營;哪些資源可以在母國國外集中運(yùn)營;哪些資源應(yīng)在某區(qū)域上分散使用。跨國戰(zhàn)略試圖兼顧全球效率、國別反應(yīng)和世界性學(xué)習(xí)效果這三種戰(zhàn)略需要。

　　但是，在實(shí)踐中地區(qū)適應(yīng)性和全球化效率需要的平衡點(diǎn)難以確定，最優(yōu)平衡是主觀的和經(jīng)常變動(dòng)的。由于有效執(zhí)行的困難，跨國戰(zhàn)略往往被看成是一種理想化而非現(xiàn)實(shí)的形式。

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