三、簡答題(本題型共4小題。其中第1小題可以選用中文或英文解答，如果使用中文解答，最高得分為6分;如果使用英文解答，須全部使用英文，該小題最高得分為11分。第2小題至第4小題每小題8分。本題型最高得分為35分。)

　　39 世界上第-瓶可口可樂于l886年誕生于美國.距今已有11 3年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者.成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外-家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

　　百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對比。其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位。可口可樂選用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有-種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

　　百事可樂則選擇了藍色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標志.

　　高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統-。

　　由于飲料行業的激烈競爭，為了規避風險.百事可樂從60年代起就試圖打破單-的業務種類，迅速發展其他行業，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

　　另外.百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司.并購了天府可樂和北冰洋飲料公司.成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對新進入者設置了更為有效的壁壘。

　　要求：

　　(1)根據資料判斷百事可樂在發展中，采取了何種戰略?

　　(2)根據并購方與被并購方所處的產業相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動機。

　　答案解析:

　　(1)根據資料，百事可樂采取的戰略如下：

　　①差異化戰略：百事可樂為了和可口可樂區分，其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統-。

　　②多元化戰略：百事可樂從60年代起就試圖打破單-的業務種類，迅速發展其他行業，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關多元化。

　　(2)按照行業相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

　　橫向并購，是指并購方與被并購方處于同-產業。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產品或服務，實現優勢互補，擴大市場份額。

　　并購的動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險;獲得協同效應;克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

　　40 某公司是-家服裝制造公司，該公司的生產流程都進行了規范化，但是公司的內部控制并不是很完善。主要體現在公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進行合理的規劃，導致在忙季的時候人員供不應求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務主管批準，不經過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進行監督，導致公司的資金管理混亂。沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業存在大量的存貨積壓。

　　要求：

　　(I)根據以上資料分析該公司的內部控制存在哪些問題;

　　(2)該公司由于沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業存在大量的存貨積壓。簡述企業在銷售過程中需要關注的主要風險有哪些;

　　(3)簡述內部控制評價的程序。

　　答案解析:

　　(1)企業的內部環境存在問題。公司的組織結構不合理，公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進行合理的規劃，導致在忙季的時候人員供不應求。

　　控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務分離控制的原則，容易導致舞弊的發生。公司l0萬元以下的資金支出由財務主管批準.不經過其他人的審批，不符合授權審批控制的原則。

　　內部監督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進行監督.不符合內部監督的原則。

　　(2)銷售業務需關注的主要風險包括：

　　①銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

　　②客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

　　③銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損。

　　(3)內部控制評價的程序-般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環節。

　　41甲集團的主營業務是連鎖酒店，創立于2005年，2009年11月20日在美國紐約證券交易所上市，作為第-家登陸紐交所的中國酒店集團，甲集團秉承讓顧客“天天睡好覺”的愿景，致力于為注重價值的商旅客人提供干凈、環保、舒適、安全的住宿服務，滿足客戶核心的住宿需求。

　　隨著經濟型酒店市場競爭的加劇，酒店公司的發展方式也在不斷變化。目前，除了乙連鎖酒店仍在堅持以自主投資的方式在國內發展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發展的首要方式。面臨競爭壓力比較大。

　　由于經濟型酒店的進入和退出壁壘都比較低，因此仍會有-些新酒店品牌進入到該行業中。

　　投資-家l00間客房的經濟型酒店只需要四五百萬元，預計可在5年回收投資，投資收益率高達20%，因此資金的壁壘較小，非常適合尋求多元化的酒店集團或公司。對于小規模的經濟型酒店集團，如果投資者需要退出，則可以把酒店轉讓給-些全國性的經濟型酒店集團，實現資金的退出。

　　另外，由于高星級酒店有較多的客房數，國內的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多酒店會以較低的價格來吸引顧客，從而在-定程度上跟經濟型酒店爭搶客源。而社會旅館、招待所，由于較低的價格吸引了-大批收入不高的旅行者，從而分流了部分客源。

　　許多經濟型酒店都是批量進貨，購買數量占供應商的銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進口設備，而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設酒店，其支付的租金水平遠遠低于市場上正常貿易的租金。

　　經濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。

　　要求：根據以上資料，試用五力模型對酒店行業進行分析。

　　答案解析:

　　潛在進入者的進入威脅：經濟型酒店的進入障礙比較低，投資收益率比較高，所以產業潛在進入者的威脅大。

　　供應商的討價還價能力：許多經濟型酒店都是批量進貨，購買數量占供應商的銷量的很大比例.而且為了降低成本，不接納進口設備。而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設酒店，其支付的租金水平遠遠低于市場上正常貿易的租金。這都體現了供應商的議價能力比較低。

　　購買商的討價還價能力：經濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。說明購買商議價能力強。

　　替代品的替代威脅：高星級酒店在淡季以較低的價格吸引顧客，社會旅館、招待所也以較低的價格吸引了-大批收入不高的旅行者，說明替代產品的威脅高。

　　產業內現有企業的競爭：除了乙連鎖酒店仍在堅持以自主投資的方式在國內發展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發展的首要方式。面臨的競爭壓力比較大。經濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低。

　　【English Answers】

　　Threat from potential new entrants:re|atively low barrier for budget hotels entering, relatively high return on investment, so the threats from potential new entrants are high.Bargaining powerof suppliers:manybudget hotels purchase by batch, the purchase quantities accountforalargepercentageofquantities supplied, moreover in order to reduce the cost,the imported equipments would not be accepteD.In addition, many hotels has been set up by rentingfactoryplant, warehouseoroffice building, the rental paid is far lower than normal market level.It indicates that the bargaining power of the supplier is relatively low.

　　Bargaining power of customers: there are many brandsofbudgethotels, thedegreeof differentiation islow,customershavemore choices,whichindicatesthatthebargaining power of customers is high.

　　Threats from substitutes: hotels with high stars attract customers at tow price in off- peak period, social hotels and hostels also attract a large number of low salary passengers, which indicates that the threat from substitutes is high.

　　Competition between existing companies: Yi, a chain hotel, still make independent investments in development of domestic stores, other hotels focus more on franchising, and considered it as the primary way for development, which results incompetitivepressure.Therearelotsof economy hotel brands with low differentiation degree among each other.

　　42葡萄酒具有低度數、營養化的特點，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認識的深入，葡萄酒成為酒類產品中的消費熱點。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達53萬箱，比l995年增長了400%，用“飆升”形容當時葡萄酒的增長勢頭-點也不為過。

　　突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產企業措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：-是依賴進口原料，由于運輸周期長，對市場消費需求的變化反應慢，-時之間遠水解不了近渴;二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢;三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應自然不穩定，短缺局面時有發生;四是市場需求膨脹迅速，令許多企業毫無思想準備，原料供應滯后。

　　“吃-塹，長-智”。許多葡萄酒生產企業深刻地意識到這個問題的嚴重性。要保持健康持續發展，提高質量，必須把建設原料基地作為基礎，實現自采自釀，自給自足的目標。

　　自1997以來，許多有遠見的企業紛紛致力于原料基地建設。

　　要求：

　　(1)指出葡萄酒生產企業采用的是哪種具體戰略模式?該戰略模式所屬的類型是什么?

　　(2)分析該模式的優點、適用情況及主要風險。

　　答案解析:

　　(1)葡萄酒生產企業采用的是后向-體化戰略，該模式屬于發展戰略中的-體化戰略。

　　(2)后向-體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。

　　后向-體化戰略主要適用條件包括：

　　①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求;

　　②供應商數量較少而需求方競爭者眾多;

　　③企業所在產業的增長潛力較大.企業具備后向-體化所需的資金、人力資源等;供應環節的利潤率較高;企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向-體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

　　企業采用后向-體化戰略的主要風險包括：

　　①不熟悉新業務領域所帶來的風險;

　　②-般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

　　相關推薦：

　　2014注會《公司戰略與風險管理》最新講義匯總