羅森塔爾效應

　　美國心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的“預測未來發展的測驗”，然后實驗者將認為有“優異發展可能”的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據測驗結果確定的，而是隨機抽取的。它是以“權威性的謊言”暗示教師，從而調動了教師對名單上的學生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結果發現，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現象，稱為“羅森塔爾效應”，習慣上也稱為皮格馬利翁效應(皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變為一個真人，兩人相愛結合)。

　　教育實踐也表明：如果教師喜愛某些學生，對他們會抱有較高期望，經過一段時間，學生感受到教師的關懷、愛護和鼓勵;常常以積極態度對待老師、對待學習以及對待自己的行為，學生更加自尊、自信、自愛、自強，誘發出一種積極向上的激情，這些學生常常會取得老師所期望的進步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學生，久而久之會從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會以消極的態度對待老師、對待自己的學習，不理會或拒絕聽從老師的要求;這些學生常常會一天天變壞，最后淪為社會的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢卻是如此，同時這也給教師敲響了警鐘。

　　虛假同感偏差(false consensus bias)

　　我們通常都會相信，我們的愛好與大多數人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數。你也通常會高估給自己喜歡的同學投票的人數，高估自己在群體中的威信與領導能力等等。你的這種高估與你的行為及態度有相同特點的人數的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會影響你的這種虛假同感偏差強度：

　　(1)當外部的歸因強于內部歸因時;

　　(2)當前的行為或事件對某人非常重要時;

　　(3)當你對自己的觀點非常確定或堅信時;

　　(4)當你的地位或正常生活和學習受到某種威脅時;

　　(5)當涉及到某種積極的品質或個性時;

　　(6)當你將其他人看成與自己是相似時。

　　踢貓效應：

　　不對下屬發泄自己的不滿，避免泄憤連鎖反應

　　人的不滿情學和糟糕心情，一般會沿著等級和強弱組成的社會關系鏈條依次傳遞，由金字塔尖一直擴散到最底層，無處發泄的最小的那一個元素，則成為最終的受害者。

　　一般而言，人的情緒會受到環境以及一些偶然因素的影響，當一個人的情緒變壞時，潛意識會驅使他選擇下屬或無法還擊的弱者發泄。受到上司或者強者情緒攻擊的人又回去尋找自己的出氣筒。這樣就會形成一條清晰的憤怒傳遞鏈條，最終的承受者，即“貓”，是最弱小的群體，也是受氣最多的群體，因為也許會有多個渠道的怒氣傳遞到他這里來。

　　安慰劑效應：

　　名偽藥效應、假藥效應、代設劑效應(英文：Placebo Effect，源自拉丁文placebo解“我將安慰”)指病人雖然獲得無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而讓病患癥狀得到舒緩的現象。有人認為這是一個值得注意的人類生理反應，但亦有人認為這是醫學實驗設計所產生的錯覺。這個現象無論是否真的存在，科學家至令仍未能完全理解

　　一個性質完全相反的效應亦同時存在--反安慰劑效應 ：病人不相信治療有效，可能會令病情惡化。反安慰劑效應可以使用檢測安慰劑效應相同的方法檢測出來。例如一組服用無效藥物的對照群組，會出現病情惡化的現象。這個現象相信是由于接受藥物的人士對于藥物的效力抱有負面的態度，因而抵銷了安慰劑效應，出現了反安慰劑效應。這個效應并不是由所服用的藥物引起，而是基于病人心理上對康復的期望。

　　垃圾桶理論：

　　荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。

　　在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。

　　最高氣溫效應：

　　每天最熱總是下午2時左右，我們總認為這個時候太陽最厲害，其實這時的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累。效應的啟示 ==

　　現實中因為缺乏這種判斷--一種未雨綢繆的認識，從而使一個又一個企業管理者敗走麥城的，為數實在不少。因為在企業虎虎有生氣、效益直線上升的當口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。

　　一個優秀的管理者，可以不擁有淵博的知識，可以不是善于煽情的鼓動家，甚至可以連超常的勤奮都沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發現新苗頭和催生新苗頭。

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