在現實中，大部分企業領導熱衷于企業文化建設的主要原因，是認為企業文化能夠用來“教育員工”，增加員工對企業的凝聚力、向心力和忠誠度。其基本的理論依據是，制度管不到企業經營管理的方方面面面，只有文化才能讓員工自覺地工作。

　　理論“看起來很美”。但是我們同時也知道，許多企業“搞了”這樣的文化建設，卻沒有達到預期的目標。究其原因，可能是在“過程”和方法上——也就是到底如何讓員工發自內心地為企業工作方面出了問題。

　　曾經在課堂上講到在一家企業調研的案例，說到員工對企業管理諸多問題的種種不滿和變革期望，認為這是企業文化建設的一個很好的切入點。下課后與學員閑聊，在大部分表示贊同的同時，也有兩位學員提出了不同的觀點。一個人認為，基層的員工就是干活的，對企業的管理制度很難有正確的評價，而且對于大部分人來說，你怎么調整政策他都會有怨言。另一個人也認為，基層員工的素質和能力，決定了他在企業中的地位，不應該“不認頭”。

　　應該承認，這兩位企業領導的觀點在現實中有很大的市場。同時我們也可以確認，在這樣基本不顧及員工感受的企業中，怎樣建設文化、怎樣教育員工都是沒有用的!那么，在企業管理中應該怎樣對待員工，才能讓他們“對企業感興趣”?讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。

　　特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其著名的《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》一書中提到了寶潔的價值觀體系建設，其中的一條是：要讓員工對我們的公司感興趣。

　　19世紀80年代末，在寶潔公司生意很紅火時，威廉·普羅克特就提出了這樣一個問題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司?怎樣才能體現出公司對其成員的責任感?為了摸清員工日常工作的情況和對企業的真實感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車間做了一個普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個真正的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過這段經歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真正的想法和關心的內容有了最直接的了解，為其以后堅持不懈地改善勞動關系打下了基礎。下面讓我們看看為了“讓員工對我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：

　　第一，減少工作時間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當時較為激進的方案，但礙于當時較為緊張的勞資關系而沒能成功。直到20多年后的1918年，他終于將工作時間從每天10小時減少到了8小時。

　　第二，分享企業利潤。威廉·普羅克特認為，與員工共同分享企業利潤，可能會使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此后實施的利潤共享計劃并沒有實現生產率的增長和員工對企業的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢看做了額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個工人的年薪額度為止。這一方案獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。威廉·普羅克特也由此堅定了持續開拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。

　　第三，員工參與管理決策。1918年，寶潔公司執行了職工議會計劃，在寶潔公司董事會中為每個工廠提供了一個工人代表的席位。