“知識型人才”是美國學者彼得？德魯克發明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型人才來實現。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。
一、 知識型人才激勵的特點
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德？孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實現目標的行動，最后滿足要求。在某種程度上，激勵就是通過激發和強化行為動機，使員工的行為趨向組織目標的過程及采取的一系列方法。
知識管理專家瑪漢？坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工人才前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。
當然，在以上激勵因素中，雖然金錢財富或者待遇占的權重最低，但它依然使所有因素中最基礎的，因為它衡量了每個知識型人才的價值。本文將在分析經濟增加值的基礎上，引入一個全新的概念－人才創造值TCV，來討論企業知識型人才激勵的問題。
二、 EVA經濟增加值與知識型人才激勵
管理大師彼德？德魯克認為，作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經濟增加值英文名稱的縮寫，其全稱為Economic Value Added.從最基本的意義上說，EVA是企業業績度量指標。
與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經濟學家所說的機會成本（OC），而這種機會成本是指投資者由于持有現有的股份而放棄的，在其他風險相當的股票和債券上的投資所預期帶來的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數字的角度來說則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，C%是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA的出現標志著一場管理學的革命。上文中，我們分析了企業知識型人才的特點，在企業人力資源管理領域，我們認為EVA是決定企業知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經營利潤相比，它能夠為企業知識型人才提供一個與股東價值更一致的指標。企業知識型人才激勵機制一般應當實現四個基本目標：
使企業知識型人才和股東的利益一致起來，讓企業知識型人才按照企業發展最大化的原則選擇戰略和制訂經營管理決策。
對企業知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔風險、做出決策。而且企業知識型人才的待遇是不封頂的，只要企業知識型人才創造了價值，企業就給與他們相應的價值回報。即企業知識型人才能力越高，創造的價值越大，他們獲得的回報就越高。
能夠限制離職風險。這種風險表現為，有價值的企業知識型人才被更好的就業機會吸引而走。
使股東（資金）成本保持在一個合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實質在于它能夠促進衡量方案和整個EVA管理系統致力達到的同一目標――促進企業健康和可持續發展的實現。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個目標就可以獲得100%的“目標獎金”。而目標獎金已占企業知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的100%下降到方案中最低級別雇員的10%.這種獎金不封頂計劃的優點在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規定的數值并存在一定的“區間”，所得獎金就超過目標獎金。如果當年業績表明EVA下降，就要扣減企業知識型人才已經獲得的累積獎金。
企業知識型人才的獎金通過設立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標獎金用現金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現負的業績則借記該賬戶，但是逐年派發余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負的業績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風險更大。
三、 TCV人才創造值：資本為知識型人才服務
在傳統觀念和實際操作中，人才是為資本服務的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。企業或者組織中，人才的工資和獎金構成的企業或組織的成本費用。但是，在現代企業人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是企業的戰略資源，企業所有其他資源（包括房屋、設備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創造最大的價值，實現企業戰略目標所配置的資源。因此，如果將EVA經濟增加值進一步拓展，我們將發現，資本應該是為人才服務的。
傳統企業價值核算過程：企業創造的價值扣除用于企業發展的資金和部分福利資金外，企業的投資者（資本）來分配價值。但是這里的所指的企業創造的價值是不包含知識型人才的分配的價值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價值是以成本費用形式反映到企業財務核算中的。所以，企業知識型人才的作用就是為資本服務，使資本分配更多的價值。
EVA經濟增加值的價值核算過程：企業創造的價值扣除預計的資金成本后，構成企業知識型人才真正創造的價值，剩余的這部分價值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經濟增加值的價值核算的基礎上，進一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創造的價值中。即原來以成本費用形式反映的――工資獎金，現在以價值形式反映；原來以價值形式反映的――資本收益，現在以成本費用形式反映。
舉例說明：按照傳統價值核算，某企業某年核算價值（利潤）為600萬元，當年已經發知識型人才的工資獎金為800萬元。企業通過分析，最后決定向股東（投資者或資本提供者）分配價值400萬元（分紅），向知識型人才分配價值100萬元。
現按照拓展的經濟增加值進行價值核算為：企業當年所有知識型人才實際創造價值1000萬元（600萬元扣除資金成本400萬元，加上已經發放的工資獎金800萬元），最后企業知識型人才集中討論后決定，分配自己創造價值中的900萬元，留下100萬元用于企業第二年發展。
那么，我們這里在企業中，引入一個新的概念，即人才創造值――TCV，Talents Created Value.它衡量企業中知識型人才或者人力資本真正創造的價值，它等于企業傳統核算體系中的最終盈利扣除投資者（資金提供者）紅利，再加上所有企業知識型人才的工資和獎金后的數額。
人才創造值TCV的價值核算與運用有三大特點：
第一、 企業知識型人才平時所拿的工資不是成本費用，而是企業知識型人才為企業創造價值后所回報的價值！創造價值在先，分享價值在后。對于知識型人才的價值分配可以采取年終預發，年底結算的模式進行操作。當然，不是企業所有的人才都是企業的知識型人才或者人力資本。在運用TCV進行人才激勵時，可以將企業人才分為普通人才和知識型人才，前者的所有工資和獎金都納入到企業成本中，后者可以將工資中保健作用的部分（基本工資部分）納入到成本中，而扣除基本工資后的所有工資、獎金和其他福利待遇都可以納入到人才創造值TCV，最后作為分配價值的依據，以此來激勵員工。同時，可以規定普通人才可以向知識型人才晉升，知識型人才做的不好也可以下降為普通人才。這樣可以為企業人才的發展形成了有效的激勵機制。
第二、 企業知識型人才是企業的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為企業知識型人才施展才能和創造價值服務的。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到企業價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過商務溝通或者談判的方式進行確定。
第三、 企業中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務，而是資本為知識型人才服務！
第四、 當然，在人才創造值TCV運用中，涉及到一個風險承擔的問題。因為，在原有企業治理體系中，是資本提供者承擔由于經營管理不善所帶來的風險和損失。但在人才創造值TCV中，知識型人才群體承擔風險和損失的能力是有限的。所以，真正人才創造值TCV的運用還必須建立有效的風險管理系統，這可以與銀行或者其他相關金融機構進行有效合作。
綜上所述，激勵的本質是激發知識型人才創造價值的熱情，體現其在企業發展中的價值和重要性（這與知識管理專家瑪漢？坦姆仆的觀點不謀而合），只有這樣，才能有效保證企業健康、快速和可持續發展的實現。
