近年來，中國民營企業“去家族化”進程的故事常常見諸于報端。從一個有明顯家族特征的企業到去家族化的公眾公司，這其中的成敗得失只有企業家本人才能說得清。

　　舍棄家族模式走向聯合經營

　　服裝企業中并不乏這樣的案例。報喜鳥的創業史便是其中之一。1984年，吳志澤家族創立浙江納士制衣有限公司，到1996年，其總資產已達到2000余萬元。但是，在服裝企業扎堆的溫州，沒有品牌就無法發展。可是，做品牌需要實力和資金，吳志澤決定舍棄家族模式，走向聯合經營。

　　1996年3月，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報喜鳥集團。這也是溫州第一個打破傳統家庭式經營模式、自愿聯合組建的服飾集團。報喜鳥遠離了家族式管理，在內部倡導“移民文化”，大量引進職業經理人。至2007年，報喜鳥股份50%以上的中高級管理人員和技術人員從外地引進，包括董事長、總經理在內的公司高管均為職業經理人。

　　逃離家族經營探路現代管理

　　如今，新的去家族化案例正在涌現“探路者”，一個剛剛登陸創業板的企業，一個聽上去常讓人誤解為國外品牌的戶外用品品牌，正實現從“夫妻店”到現代化經營管理企業的轉身。

　　公司的創始人盛發強是個“不安分”的人，從早年的辭職下海到探路者品牌的創立，這一路他走得并不順當。“當年探路者在香山腳下兩排小平房起步，所有創業者既是管理者，又是搬運工;既是設計師，又是推銷員。”盛發強的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印記：公司管理層中，除董事長兼總經理盛發強與董事王靜為夫妻關系，董事兼常務副總經理蔣中富為王靜的姐夫外，還有盛發強的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等，這些當年的創業元老現在都成了公司的股東。

　　“從探路者幾乎是零開始發展的歷程看，在當時那種兩排小平房起家、條件非常惡劣、工資又很低的情況下，家族化存在是非常必要的，所以從股東層面我們把這些人鎖定成為公司的股東。這段歷史是很正常的發展過程。”盛發強坦言。但他同時強調，公司從2004年搬離香山開始，就引入了更多的職業經理人參與管理：現任財務總監張成新加坡留學歸來，是注冊會計師;營銷副總有在世界500強企業就職過的經歷……“高管層除了個別人，其他都沒有關聯關系，可以說，經理層去家族化的變化已經很明顯了。”盛發強笑稱。而他的妻子王靜目前任董事，同時任研發中心產品技術指導，但并不直接參與公司的高管。

　　“公司在創業板上市之后因為平臺更為廣闊，將會引入更多的職業經理人，把探路者事業推向做強，做大的新階段。”這是盛發強的目標。

　　科學管理機制企業生命長青

　　或許，在將來，更多的中國民營企業將實踐這條從初期“抱團取暖的家族化”到后期“做大做強的去家族化”的歷程。業內學者曾經指出，民營企業選擇“去家族化”有其必然的原因。個體經營時，雇幾個幫工，自己打理，三下五除二很輕松地做好了。但多年過去，情況出現了變化，企業規模擴大，從小工廠變成大工廠，從大工廠變成公司，公司又升級成集團公司，資本仍是家族的，但家族規模的擴大沒有企業規模擴大來得快，于是管理人手嚴重不足，加之家族成員相對于職業經理人，對新科技、新知識的接受有一定的困難，快速發展與管理滯后的矛盾開始突現。

　　不過，對于真正的家族制企業也不能一棒子打死。500強雄居世界，1/3是家族制企業：美國的中小企業80%是家族制：“杜邦”、“松下”、“正大”等等這些享譽全球的現代企業無不都是家族制。實際上，家族制企業的生命力來源于內部成員的忠誠，相互信賴所帶來的安全感、凝聚力。管理機制的去家族化，才是企業長青的基石。