26.變革管理Change Management

　　變革管理(Change Management)意即當組織成長遲緩，內部不良問題叢生，愈無法因應經營環境的變量時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。

　　有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥候群：

　　一、企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大于公益。

　　二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。

　　三、組織決策權力集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。

　　四、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。

　　企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項基本方法為：

　　一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬訂明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。

　　27.工作生活品質Quality of Working Life

　　所謂工作生活品質(Quality of Working Life)的起緣，在于人力資源管理及組織發展學者發現，組織的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質概念的提出。

　　推行工作生活品質，對員工做「全人關懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質的主要范疇包括：

　　一、身心靈發展：給與員工一個安心工作，健康的環境，可以學習，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環境，這是一種感覺的部份。

　　二、工作環境(安全與衛生)：安全、舒適、經濟、有益的環境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質的照明系統等，這是實體的部份。

　　三、生涯發展(教育與訓練)：這一項是高科技產業員工及現代人普遍重視的，公司必須在生涯規劃、教育訓練與升遷報酬等構面上做有系統的規劃，員工才會滿意。

　　四、決策參與(適才所適)：公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內在的成就動機。

　　五、工作保障與福利：工作權的保障及各種福利措施的設計，滿足不同員工不同階段的需求。

　　六、信息分享(公開管理)：對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享信息，感覺會像個生產的機器。反之，經由信息分享可以提升一體感與滿意感。

　　研究發現：整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質，可以提供高品質的服務，替企業創造績效，企業必須重視工作生活品質才有競爭優勢，才可達成永續經營的目標。

　　28.情境領導Situational Leadership

　　管理學者肯?布蘭佳(Ken Blanchard)博士說：「沒有最好的領導型態，只有最適當的領導型態」。情境領導(Situational Leadership)被譽為本世紀重大領導理論之一。有別于傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修練，情境領導特別強調領導要因人而異，因材施教。

　　情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導型態。診斷是評估部屬在發展階段的需求;彈性是能輕松自在的使用不同的領導型態;約定領導型態是與部屬建立伙伴關系，與部屬協議他所需要的領導型態。

　　情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，并使主管能夠了解部屬的發展需求，給與必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習采用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。

　　一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目標的初期多一點結構式的指導、清楚明確的指示，當部屬意愿低落或意愿變化時，給與多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，適當的領導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。