這些會議的主持者并沒有受過什么培訓，但它們在公司會議中已經受了大量的訓練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當的經驗和能力。

　　第二階段：一系列的專門小組會議。專門小組會議的核心成員包括總經理、人力資源主管、人事經理、培訓與發展經理、財務與行政主管以及首席會計經理。各部門經理要向專門小組匯報他們部門的：人力計劃(包括人數、未來一年的人員結構);培訓計劃;資本支出;it設備計劃。討論資本支出和it設備計劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓資源的安排。如果有的領域跟其他部門有關系，這些部門的經理也要在座。

　　在制定各部門的人力計劃時，部門經理要遵守以下格式：

　　(1)本部門的特殊問題：包括即將制定的戰略計劃對本部門有何影響。例如，如果公司戰略準備涉足重物運輸，航空服務部就要列出以下問題：提高公司在重物運輸業務上的信譽;為員工提供手工搬運重物方面的培訓;幫助員工取得重型卡車的執照。

　　(2)優 先級。

　　(3)預定完成時間。

　　(4)責任(包括其他相關部門)。

　　在會上，人力資源經理、其他核心成員和業務經理們一起討論他們的計劃并做出必要的修改。討論的最終結果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過的計劃將成為各部門制定行動計劃的基礎。

　　第三個階段：行動計劃。行動計劃的內容包括：

　　(1)各單位、部門的人數。

　　(2)加班時間。

　　(3)預計人員流動。

　　(4)激勵計劃。

　　(5)培訓計劃：將參加人力資源部組織的內部培訓的人數;將參加部門培訓的人數;將參加公司外部培訓項目的人數。

　　每個職能經理都要保留一份本部門的行動計劃，總經理則掌握和部門的行動計劃。職能經理對行動計劃的執行負有責任，績效評估就以行動計劃為基礎，每季度和年底都要對行動計劃的執行情況進行審核。

　　整個過程大概持續半年(6——12月)。　　這一人力資源計劃過程的優點之一是所有部門的共同參與，從高級主管到最高管理層都參與其中。為了提出一個完整的、徹底的計劃，部門經理需要主管和助理經理為他們提供信息。另一個優點是經理們不只顧自己的資源和目標，所有部門都顧及共同目標，因而使其思考方式更富于戰略性。他們可以更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要與員工發展的關系，有的經理甚至與他們的助理以及別的主管共同制定人力計劃。對于人力資源部，由于它較早介入戰略計劃階段，人力資源計劃與企業計劃保持了一致性;而且，人力資源部也通過這一過程理解了一線經理面臨的困難并了解了他們是如何工作的。

　　經過五年的運行，合作關系已經在經理們中間建立起來。然而，在開始的時候，來自一線經理的阻力卻是非常大的。一些經理想建立自己的勢力范圍，不愿意人力資源部控制他們的人數。為了保證各部門提供的信息的準確性，人力資源部要所復核對。對那些不能很好地理解資源投資概念的經理，人力資源部就選做得最好的部門作為樣本把他們的人力資源計劃發給這些部門作參考。別的克服阻力的方法還包括在進行工作分析時吸收別的部門的經理來討論如何進行績效測定。

　　要保證計劃的成功，以下因素需特別注意：

　　(1)人力資源部門要有強烈的商業意識，要了解企業是如何運作的。為提高人力資源部的商業意識，人力資源主管要經常閱讀市場報告和各部門的報告。為熟悉一線部門的動作，人力資源部每年一次組織所有支撐部門的經理考察一線。另外，人力資源部還組織了一門內部培訓課程來幫助員工熟悉不同部門的職能和動作。

　　(2)高級管理層的支持是關鍵。信達公司的人力資源經理在接受采訪時說，她很幸運有一位開明的總經理，總經理熟悉人力資源的職能，并全力支持一線經理也要承擔人力資源管理責任的思想。為了爭取各部門經理的扶持，人力資源部把他們吸收為各種人力資源活動委員會的委員;他們還通過信息通報、照片、證書等形式對經理們的工作給予承認。人力資源部對職能經理們對人力資源管理活動所做的貢獻給予充分的肯定。結果，經理們也鼓勵他們的下屬參與人力資源管理。他們把這看成員工發展的一個機會。

　　(3)公司文化鼓勵全面化而非專業化，每個人都要了解其他人在做什么。

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