案例：

　　ht公司是一家主要從事建筑排水工程設計、安裝、咨詢及售后服務的專業性公司。ht公司的培訓情況為:人力資源部主要根據外部市場環境的變化和企業內部員工的績效情況，以調查問卷的方式，結合各部門主管申報的培訓項目或計劃， 在年初制定當年的培訓計劃;由于每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓投入精力較大，而老員工(尤其是高層管理者)的培訓相對較少;公司的培訓方式基本以“師帶徒”模式和授課方式為主;培訓內容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主;培訓時間大多時候安排在周末;培訓課程結束后，除偶爾會對參訓的員工進行考試外，沒有對培訓效果進行實質性評估;在參訓員工選拔上存在“培訓逆論”;與培訓員工相比，公司更傾向于從市場上直接招聘所需人才。仔細分析ht公司培訓工作中主要存在以下問題：

　　1.培訓理念偏差

　　ht公司之所以重視技術人員的培訓忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓忽視老員工的培訓，其主要原因在于：思想觀念滯后，認識上存在誤區。首先，錯誤地認為“高層管理人員一般都是高學歷、有技術，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓”。其次，錯誤地認為“企業現在發展得很好，效益不錯，在老員工的培訓上花很多精力沒有必要”。第三，在培訓工作中常常會有這樣的困惑：“通過培訓，員工長了本領后跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業中，企業白花了錢，還不合算;但是不培訓，又擔心影響企業競爭力。”

　　2.培訓體系不健全

　　培訓需求分析不足

　　雖然ht公司已經意識到培訓的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓，但參訓員工并“不領情”。究其原因主要是培訓需求分析不足。首先，培訓需求分析的角度不全面。雖然，ht公司在制定培訓計劃或實施培訓項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰略層面和任務層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡單。單純采取問卷調查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓者參與到培訓需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結論有時與組織運作并沒有非常大的關聯性。

　　培訓活動實施不當

　　培訓活動的實施主要包括培訓對象的選拔、培訓內容的確定、培訓方式的選擇以及培訓時間的安排等。首先，培訓對象的選拔相對狹窄。ht公司是靠先進的技術發展起來的，公司注重對技術人員的培訓無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單一。企業培訓是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進工作績效為核心和直接目的，因此，培訓內容的選擇應側重于那些能夠指導工作實踐或是具有可操作性的內容，并關注培訓與實踐的結合。第三，培訓方式的選擇不當。幾乎所有培訓都采用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調枯燥，手段也相對落后，無法調動員工的積極性，使培訓成了“陪訓”。第四，培訓時間的安排不合理。由于把培訓都安排在周末或者節假日，員工身在培訓現場心卻“四處飛揚”，甚至產生抵觸心理，必然導致培訓效果不理想。

　　培訓效果評估不做

　　培訓效果評估是培訓工作最后的、也是最重要的一個環節。由于公司沒有建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標、培訓計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓后以考試方式檢驗員工對學習內容掌握程度的學習評估，根本無法了解員工參加培訓后的滿意度和培訓的實用性，也無法為下一輪的培訓需求分析提供重要的依據。

　　3.培訓氛圍沉悶

　　首先，員工參與性不足。在整個培訓過程中，員工始終處于相對被動的地位，甚至是迫于公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自愿的學習氣氛。其次，培訓成果的轉化不足。既沒有形成有利于培訓成果轉化的環境特征，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。

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