定員是公開透明的博弈程序和科學合理的研究方法的結合。

　　因為沒有任何工具和方法能夠像尺子度量長度那樣對一個崗位的勞動量進行完全的量化測量，即使泰勒發展的時間研究和動作研究，雖然對于體力勞動較為有效，對于腦力勞動不無興嘆之感，況且目前企業中的很多勞動很難用體力勞動和腦力勞動截然分開。也就是說，定員工作必然不能“絕對客觀”，由于管理者之間立場、利益的差異，定員中的主觀成分必然存在，在這個意義上，公開透明的博弈程序甚至比工具方法更重要。

　　(一)企業定員的兩種不同方式

　　一種是自下而上的逐級匯總，一種是自上而下的逐級分解。據一般經驗來看，自下而上方式往往由于缺乏總體規模限制而虛夸定員，最終仍要由公司高層強力壓縮定員。因此，自上而下方式從一開始就確定企業總體規模，并逐次分解，強調企業總規模和部門總規模對崗位定員作為崗位定員的總體限制，這樣能使各部門自覺按合理水平確定定員。

　　同時，任何企業都存在一個人員總體規模限制的問題，其極限是企業盈虧平衡點所決定的人工成本占企業總銷售額的比重。

　　(二)確定定員的步驟

　　1、確定一線業務人員總規模。

　　企業業務人員直接為客戶提供服務或制造產品，因此可以根據企業業務規模或產量等量化因素較為直接的得到。具體方法如下：

　　(1)根據設備定員。對于生產企業，每臺設備都存在額定的看管定額或操作機位，例如，紡織企業紡織工人數量的確定是根據紡織機看管定額水平確定的，計算方法如下：崗位定員=設備臺數(臺)/ 看管定額(臺/人)。

　　其他生產企業，可按照生產線設計時確定的機位來確定生產人員定員，比如印刷企業某型號凹印機額定人員定額為3人，即必須由3人才能開動，這實際上也是看管定額之一種。

　　(2)對于服務類企業，生產人員與服務對象之間則存在相對穩定的比例關系，以餐飲企業為例，就餐人數和服務人員存在一定比例，按此比例則可計算出服務人員規模。

　　(3)按照勞動效率定員。根據企業總的設計產量和一般的人均勞動效率，則可計算出生產人員總量，如在一定的自動化水平下，煤礦企業存在人均產煤量的指標。

　　(4)按照人工成本定員。還有一種情況，可以按照人工成本定員，如上面談到的煤礦企業，可以用百萬噸煤人工成本含量計算出生產人員總量。

　　一般來說，生產崗位定員是最方便量化計算的，也是最容易達成一致的。利用以上方法，可以直接計算出不同崗位生產人員的定員標準。

　　2、確定管理人員總規模。

　　管理人員與生產崗位定員之間存在一定的比例關系，這種比例關系一般隨行業不同而不同，一般來說，勞動越密集則管理人員所占比例越低，而資本和智力越密集則所占比例越高。每個行業都存在一個適宜的比例范圍，企業可參考行業標桿企業、平均水平和自身情況合理確定該比例。

　　西方發達國家政府和行業組織一般會定期發布相關該比例關系，而在我國則還沒有建立相應機制。下表是美國勞動部發布的2001年銀行業崗位及薪酬統計數據：

　　3、按照部門崗位設置，在各職能部門中合理分配管理人員總定員。

　　在管理人員總定員確定后，按照組織結構確定的部門設置，將總定員分配到各部門中去。可由人力資源部門代表企業定員工作小組提出一個討論草案。分配原則如下：

　　對于人力資源部門，可按照員工數量的一定比例確定;

　　對于財務部門，可主要考慮公司業務數量決定的財務工作量;

　　對于銷售部門，可按公司銷售模式確定銷售區域管理方式確定;

　　對于行政部門，可按照員工數量的一定比例確定;

　　其中，研發部門較為特殊，具有一定的獨立性，主要取決于企業的研發策略和研發投入。

　　同時，各部門之間注意保持合理的定員比例關系。

　　4、遴選定員專家，成立定員委員會，采用德爾斐法適當調整部門總定員。

　　定員專家由公司高層、各部門經理、外部行業專家組成。

　　將上述計算過程及結果以簡明的列表方式呈現給各位內部專家，讓其背靠背地按個人意見適當進行調整，并指明調整的理由;人力資源部在意見收集后作綜合處理，然后反饋給各位專家，第二輪征求意見。根據意見的一致程度，一般在兩輪后即可組織面對面的座談會，由各位專家公開發表意見，進行討價還價。

　　最后即可得到達成一致的各部門定員總數。在進行定員總數核定時，應考慮到出勤率的因素，為員工正常的事假、病假留出合理的空間，出勤率可參考企業歷史數據確定。

　　5、由各部門按照崗位設置將總定員分解為崗位定員。

　　逐層分解的過程為各職能部門內部崗位定員勾勒出越來越清晰的框架，實際上在部門定員確定之后，崗位定員確定難度大大降低。具體方法如下：

　　(1)流程分析法：根據崗位所包含流程的總工作量確定各崗位定員。

　　(2)職責分析法：根據崗位職責數量確定崗位定員。

　　實際上，這些兩種方法都是主觀分析方法，但在部門定員確定的前提下，各部門負責人完全有能力根據流程和職責兩因素合理確定崗位定員。部門負責人之所以不愿意去合理確定定員的原因在于，一是沒有部門總定員數的限制，存在增加部門編制的博弈心理，二是部門層面沒有壓縮成本的自我約束動機，這將在下文中討論。

　　6、定員的最終確定。

　　在分解部門定員的時候，可能產生定員核定數不盡合理的問題，需要重新核定部門總定員;還有就是要對分解到崗位的結果進行總體分析，并最終確定。

　　至此，定員全過程基本完成。

　　(三)定員的注意事項

　　1、持續積累定員數據，為定員提供支持。

　　行業數據和本企業歷史數據是企業定員最有力的依據，但是很多企業卻缺乏系統的數據積累，因而給定員工作帶來一定障礙。人力資源部門應特別注意相關歷史數據和行業數據的搜集和積累，從而為企業核定定員提供支持。

　　2、正確認識定員的意義，爭取企業高層的重視和支持。

　　在成本成為企業生死線的今天，定員顯得益發重要，要從企業競爭力的高度認識定員的重要性。因此，企業高層的重視和支持是定員成功必不可少的要素。

　　3、運用公開透明的決策程序，使各部門充分發表意見。

　　人力資源部門往往成為企業定員中的眾矢之的，各部門將人力資源部門看作壓縮定員的砍刀，原因之一是定員過程中沒有給相關部門發表意見的機會，使之被動接受定員結果。人力資源部門應當強化定員程序的公開透明，使各部門積極參與到定員中，充分發表意見，變暗箱決策為公開博弈。

　　4、通過規則設計，使各部門具有自我約束動力。

　　依靠外界約束，只能壓縮和抑制定員膨脹的速度，而無法真正保持合理的定員水平，這是因為各部門缺乏自我約束的動力。劃小核算單位，或者進行模擬獨立核算，從形式上使各部門成為自我約束的實體是形成良性定員機制的有效途徑。

　　比如，對于銷售部門實行模擬獨立核算，向其支付銷售費用和適當的銷售額提成比例，由其內部控制定員數量，則可有效地控制其定員。對于諸如人力資源部等難以實現獨立核算的部門，也應從定員增長與工資增長幅度之間的制約關系上著手使之具有合理確定定員的動力，即如果在增加定員的前提下，年度工資增長幅度必須相對調低，或者只能和上年度持平，除非企業規模擴張階段下的定員自然增長。

　　5、正確認識量化標準和主觀經驗的作用。

　　定員絕對不可能完全量化，主觀經驗起著重要作用，所以不要盲目相信量化，過度量化可能時有害的，采用合理的程序如德爾斐法等使主觀經驗公開表達，非但不會影響客觀性，反而有利于定員的合理確定，其關鍵在于公開。

　　6、定員是一個持續調整過程。

　　環境是不斷變化的，企業定員也是必然是不斷調整的，因此沒有一勞永逸的定員標準，人力資源部門要做好定員維護工作，及時發現問題，根據企業狀況適時調整。

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