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　　第一章 人力資源規劃

　　第一節 企業組織結構設計與變革

　　第三單元 企業組織結構變革

　　企業戰略與組織結構的關系

　　1、 組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。美國企業管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構因未能立即適應新的戰略而發生變化，直到行政管理出現問題，企業效益下降，企業才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。

　　2、 有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：

　　(1) 增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。

　　(2) 擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。

　　(3) 縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。

　　(4) 多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

　　5、穩定性和適應性相結合的原則

　　穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉;同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度;同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

　　第四單元    企業組織結構變革

　　一、企業組織結構變革的程序

　　為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時地對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。

　　完整、合理的組織結構變革程序和步驟，可歸納為一個大致的模型。

　　(一) 組織結構診斷

　　1、組織結構調查

　　本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統地反應組織結構的主要資料有：

　　(1) 工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。

　　(2) 組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。

　　管理業務流程圖。即永圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業務程序，即某項管理業務的標準化的工作內容及順序;業務崗位，即根據程序及分工協作要求而設置的各個工作職位，及它們之間的相互關系;信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)，手續、傳遞路線等;崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。

　　借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織文卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

　　2.組織結構分析

　　通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：

　　(1) 內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?

　　(2) 哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。

　　(3) 分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發;支援性職能，如質量和財務監督、教育和培訓、法律咨詢等;附屬業務，如醫務衛生、環境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化;還有高層領導工作，其性質與上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

　　3.組織決策分析

　　為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做?是何種類別的決策?這些決策各由哪個管理層次來做?決策制定涉及哪些有關部門?誰是決策的負責人及參與者?決策做出后應通知哪些部門?在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

　　(1) 決策影響的時間。某項決策的后果，如僅僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。

　　(2) 決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策;如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。

　　(3) 決策者所具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰略性決策，需放在較高的層次。

　　(4) 決策的性質。常規性、重復性決策，可交給較低層次去決定：“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。

　　4.組織結構分析

　　分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系?要求別人給予何種配合和服務?它應對別的單位提供什么協作和服務?

　　通過上述的詳盡分析，就會發現問題，為制定和改進組織結構涉及方案提供可靠的依據。

　　(二)實施結構變革

　　1.企業組織結構變革的征兆

　　組織結構變革需要較長時間才能見效，企業領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆即使進行改革。變革的征兆主要有以下幾點：

　　(1) 企業經營業績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品新戰略等。

　　(2) 組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。

　　(3) 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

　　2.企業組織結構變革的方式

　　(1)改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等，這是企業中常用的的方式。這種方式符合企業實際需要，局部變革，阻力較小。

　　(2)爆破式變革。短期內完成組織結構大的重大的以致根本性變革。如兩家企業合并，從職能制結構改為事業部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹慎地使用。

　　(3)計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然后有計劃分階段地實施，如企業組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。

　　3.排除組織結構變革的阻力

　　組織結構變革招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已經習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領導與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。

　　為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：

　　(1) 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

　　(2) 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

　　(3) 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

　　(三)企業組織結構評價

　　對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整做好準備。

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