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　　第六章   薪酬福利管理

　　第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計

　　一 激勵薪酬的基本假設(shè)

　　大多數(shù)人認為，工作更努力、產(chǎn)出越多的工人應該獲得更多。假如員工看到其工作報酬并不以所付出的努力和所獲得的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，他們就更可能降低努力水平和組織認同感、甚至離職。激勵薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績來確定，在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績效直接連接起來的紐帶。

　　激勵薪酬基于以下三個基本假設(shè)：

　　第一，個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好;

　　第二，公司的整體績效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何;

　　第三，為了吸引、留住和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。

　　二 激勵薪酬方案的類型

　　一個公司用于獎勵績效的方法可能多種多樣，這些方法大致可以分為下列幾種類型(如表8-12所示)：基于個體的方案、基于工作團隊的方案、基于部門范圍的方案、基于公司范圍的方案或這些方案的任意一種組合。

　　(一)基于個人的獎勵方案

　　1、績效工資

　　(1)績效工資的概念

　　所謂績效工資，是指根據(jù)員工在一定工作時期的績效評價結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資。為使績效工資發(fā)揮激勵作用，薪酬的增長必須讓員工感覺到和以前的基本工資相比有差別，這才對他們有意義。一般可以參照如下標準，即不滿意(0%)、需要提高(2%)、滿意(7%)、優(yōu)秀(8%)非常優(yōu)秀(9%)來確定員工薪酬增長比例。

　　表6-5 激勵薪酬方案的類型

　　(2)給付方式

　　目前，績效工資給付方式主要有兩種：延續(xù)性給付方式和累積性給付方式。傳統(tǒng)的績效工資屬于延續(xù)性給付，也就是根據(jù)績效評價結(jié)果來確定員工的提薪幅度，然后，按照這個幅度來提高員工的月度基本工資。這樣，員工每月的基本工資就是：原來的基本工資X(1+提薪幅度)。目前，提高后的基本工資將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪是以提高后的基本薪資為基礎(chǔ)。所以，下一次員工的基本工資將為：上一年的基本工資X(1+這一年的提薪幅度)。比如，月薪為2,000元的員工，如果他的提薪幅度為5%，那么，提薪后的月薪將為2,000 X(1+5%)=2,100元，如果下一年其提薪幅度仍為5%，那么，此次提薪后的基本工資為：2100 X(1+5%)=2205元。

　　目前，越來越多的公司開始放棄這種延續(xù)性給付方式，而采用一次性累積獎(Lump-Sum Bonuses)的給付方式。采用這種給付方式時，先確定員工的提薪率，然后,根據(jù)員工的基本工資，計算一年中應該支付給該員工的績效工資之總額，并一次性全部支付給員工。比如，員工的月薪為2,000元，如果其提薪幅度為5%，那么，他所應得的一次性累積獎應為：2,100 X 5% X12 = 1,260元。采用這種給付方式，可以降低公司的基本工資總額，減少福利和保險等開支;這種方式還能讓員工明顯地感覺到“薪酬—績效”之間的聯(lián)系，起到更好的激勵效果。

　　(3)給付時間

　　在績效工資的給付時間上，也有兩種方式。一種是整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價，然后，根據(jù)績效評價結(jié)果發(fā)給績效工資;還有一種就是根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間，一般是在員工進入公司滿半年或一年的時候，根據(jù)績效評價結(jié)果確定員工的績效工資。

　　(4)與組織績效掛鉤

　　在確定績效工資時，既要考慮員工的個人績效，也要考慮本部門、甚至整個公司的績效。通過將個人績效、部門績效和組織績效結(jié)合起來確定績效工資，讓員工不僅重視自己個人的績效，也重視自己所在部門的績效和整個公司的績效。比如，某部門的具體做法是，可以把各部門的組織績效的考核的平均分數(shù)與員工所在部門的考核分數(shù)相比較，推算出部門考核的修正系數(shù)。當修正系數(shù)小于部門考核平均系數(shù)時(<1)，每位員工的績效工資就可以根據(jù)這種差數(shù)的百分比，從本人的績效工資中扣除這個百分比。當然，如果所在部門的考核修正系數(shù)等于或高于部門考核系數(shù)，其績效工資可以保持不變，這樣，就可以達到促進員工關(guān)注組織績效的目的。

　　總之，績效工資最大的好處就是能將員工的績效和薪酬結(jié)合起來，但是，要真正做到把薪酬和績效結(jié)合起來，并起到激勵員工的作用，不是一件容易的事。比如，要使績效工資有激勵效果，績效評價必須科學客觀，給員工定的績效目標必須具有一定的挑戰(zhàn)性，同時又是可以達到的�？傊�，要是績效工資具有激勵作用，必須建立科學合理的績效管理體系。只有這樣，才能真正把績效和薪酬結(jié)合起來。

　　2、個人獎勵計劃

　　個人獎勵計劃是一種以員工個人的工作表現(xiàn)為依據(jù)，將員工的工作業(yè)績和薪資聯(lián)系起來的有效途徑。若員工能超額完成或超過了預先制定的績效標準，便可以獲得相應的獎金或者額外的報酬。在實際應用過程中，常用的個人獎勵計劃包括：計件制、標準工時制和傭金制。

　　(1)計件制(Piece Work)

　　計件制是一種使用廣泛的個人獎勵計劃。它源于泰勒的古典管理理論研究成果，已有相當長的歷史�；咀龇ㄊ�，先確定每一件產(chǎn)品的工資率，然后根據(jù)員工的生產(chǎn)情況，來計算員工所應得到的報酬。計件制有各種不同的形式，經(jīng)常使用的有：直接計件工資制(Straight Piecework Plan), 梅里克計件制(Merriek’s Multiple Piece-rate Plan)和泰勒的差別計件制(Taylor’s Differential Piece Rate)。

　　直接計件工資制，直接根據(jù)每件產(chǎn)品的工資率和員工的產(chǎn)量來確定員工的報酬，即員工報酬= 每件工資率×員工產(chǎn)量。

　　梅里克計件制，有三種工資率，如果員工產(chǎn)量低于所定標準的83%為一種工資率;處于83%-100%之間為另外一種工資率;高于100%時為一種工資率，根據(jù)員工的產(chǎn)量計算員工的工資。

　　泰勒的差別計件制，當員工產(chǎn)量沒有一定標準時，為一種工資率;當員工工資高于標準時，采用比較高的工資率。

　　相比較而言，計件制更便于計算，也容易理解，并且能將員工的薪酬和員工產(chǎn)量結(jié)合起來，對員工有一定的激勵作用。計件制最大的不足是促使員工單純追求產(chǎn)量、而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，難以確定工資率。此外，它對員工的產(chǎn)量要求也具有一定的主觀性。

　　(2)標準工時制(Standard Hour Plan)

　　標準工時制與計件制比較類似，它們的區(qū)別在于：計件制主要依據(jù)員工的產(chǎn)量來確定員工的工資，但員工的最低工資水平卻沒有保障;而標準工時制是在確定員工基本工資的前提下，依據(jù)員工的工作績效高于標準水平的百分比付給員工同等比例的獎金。與計件制一樣，標準工時制也便于計算，易于理解。通過下面的實例可以了解其具體的操作方式：

　　某公司員工的基本工資是每天160元，對員工的產(chǎn)品量要求是10件，一天的工作時間是8小時，則每件產(chǎn)品的標準工時是0.8小時。如果某員工某天生產(chǎn)了13件產(chǎn)品，按照標準本來需要13/10X8=10.4小時。所以，員工的生產(chǎn)率比標準高30%(3/10)。因此，員工當天的工資相應地也就應為：160+160X30%=208元。

　　(3)傭金制

　　傭金制是在銷售人員獎勵中常用的方式，具體做法是：根據(jù)員工的績效(比如銷售額)，按照一定的比例給員工以提成。在實際應用過程中，常用的傭金制有如下幾種形式：純傭金制，混合傭金制和超額傭金制。

　　純傭金制是完全按照員工的績效(比如銷售額)來確定員工的工資，即：

　　員工工資 = 員工銷售額×傭金比例。

　　混合傭金制是先確定員工的底薪，然后，再按照銷售額提成，即

　　員工工資 = 底薪 + 員工銷售額×傭金比例。

　　超額傭金制是先確定員工的基本績效標準，然后，超過的績效再按比例提成。

　　傭金制具有一定的優(yōu)點，首先，傭金制對于員工個人有激勵作用，也容易被銷售人員接受和理解;就組織而言，傭金制可以控制公司的成本。但是，由于傭金制過于注重員工業(yè)績(銷售額)，會使員工有可能為了提高短期的業(yè)績，而忽視了公司的長期效益。比如，銷售人員為了獲得短期回報，可能銷售一些對本公司非常重要，但盈利不高的產(chǎn)品。同時，使得銷售人員的收入差距過大，導致一部分員工產(chǎn)生不公平感。

　　3、整體優(yōu)劣勢分析

　　一般來說，基于個體的激勵薪酬方案具有如下優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復;有利于促進個體行為和組織目標保持一致性;有利于保證個體公平;特別適宜于崇尚個體主義的文化。其缺點有：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié);很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的;很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高;使某些企業(yè)失去靈活性。因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：員工個體的績效能夠被準確地區(qū)分出來;工作的獨立性很高;合作對工作成功并非關(guān)鍵因素，而競爭特別受鼓勵。

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