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　　第八章 組織文化、變革與發展

　　第三節 組織變革概述

　　組織結構調整歷來是組織心理行為研究的熱點領域之一。這些年來，由于人力資源管理向組織層面發展的趨勢，企業的人力資源管理的各項措施和決策，都需要從整個企業變革和發展的高度來考慮。這也是人力資源管理和傳統的人事管理的一個突出的區別。那么，在人力資源管理中主要涉及哪些組織變革與發展的問題呢?我們認為，主要包括：組織變革的原因和類型、領導與決策、組織變革的過程、組織變革的阻力與對策、組織發展技術以及企業危機管理等。

　　一、組織變革的沿革

　　第一次組織變革產生于19世紀末20世紀初，當時企業組織變革的內容主要是 “企業所有權與經營權的分離”;到了20世紀二十年代，發生的第二次較大規模的組織變革的內容是企業組織“金字塔結構”的正式形成; 第三次變革是近20年來產生的，其內容是企業組織由“金字塔結構”向著“網絡式結構”變遷。總之，不論哪一次組織變革，都是企業發展到一定的階段，其原有的結構形式、管理方式已經無法適應企業發展的要求所致。總體來看，由于受到全球化、信息技術和管理創新等主流趨勢的影響，現代企業的組織變革都是向著法治化方向(建立法人治理結構)、科學化方向(強調組織的科學性)和人本化方向(強調以人為本)發展的。正如吉福特·品喬特在《直線制組織結構的興衰》一書中指出的，企業的組織變革是按照如下七方面變化的：

　　(1)從非熟練性工作到知識工作;

　　(2)從枯燥重復性工作到創新和關心;

　　(3)從個人工作到團隊工作;

　　(4)從職能性工作到項目性工作;

　　(5)從單一技能到多技能;

　　(6)從上司權力到顧客權力;

　　(7)從上級協調到同事協調。

　　這樣一來，組織變革就對員工提出了新的要求，比如對人的知識與才能，對人的創造性，對人的協作性要求將普遍提高。而員工對組織的要求也發生了根本的變化，比如要求組織能夠更多地吸納知識多、才能高的人，更能為創新提供機會和舞臺，促進人們的交流與協作。在組織形式方面，可塑性組織、變化性組織和虛擬組織得到更為廣泛的應用。

　　二、組織變革的動力和成因

　　引起組織變革的原因多種多樣，一般可概括為組織外部和內部環境的變化，我們可以把它們視為組織變革的動力和成因。當然，組織變革也會有很大的風險。這是因為組織不是一艘巨大的航船，而更像一個12米長的木筏。它不是航行在平靜的海面上，而是必須穿過波濤洶涌的急流險灘。它所面對的前景往往是不甚清楚的，就像河中到處是意想不到的轉彎和障礙一樣，木筏最終的準確目的地也不明確。在不固定的時間里，最終的準確目的地也不明確，需要將木筏拉到岸邊，在那里有新成員加入，也有老成員離開。總之，組織變革永遠無法躲避急流險灘。因此，為了在組織變革中規避風險，或者把風險降低到最低限度，需要了解組織變革的這些動力因素，即成因、類型和推進方式。

　　(一)外部環境的變化推動企業的組織變革

　　許多企業的組織變革都是在經受了來自外部環境變化所帶來的嚴重沖擊之后才開始進行的。這說明，外部環境變化是組織變革的必要條件，但還不是充分條件。因為組織變革的產生還需要其他條件，如變革促進者意識到外部環境的變化，產生了變革的需要，并采取了具體的變革行動。影響組織變革的外部因素主要有：外部市場的需求、科學技術的發展以及競爭環境的變化等。

　　1.外部市場的需求

　　外部市場需求及其變化對組織變革產生影響。我國的海爾公司就是成功地根據外部市場需求的變化進行企業組織變革的例子。海爾人的市場觀念是：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”。根據急劇變化的市場環境，海爾集團以市場鏈為紐帶進行了業務流程再造，構造了全新的顧客導向的水平型組織結構形式。在組織結構調整前，海爾實行的是分權的超事業部制組織結構形式。公司下設六個產品本部，每個產品本部根據具體的產品再分產品事業部。每個事業部下再設各種管理職能部門。在這種組織結構下，集團是投資決策中心，產品本部是經營決策中心，產品事業部是利潤中心，分廠是成本中心。這種組織結構形式雖然有一定的市場適應能力，但卻由于部門間的縱向分割影響了企業整體效率的提高，也不利于最好地滿足顧客的需要，也不能適應急劇變化的市場需要，因此，海爾公司把原來設置在各事業部的職能管理部門重新整合，形成服務于商流、物流等核心流程體系的支持流程。把物流、商流等核心流程進行流程再造，轉變成顧客導向的水平業務流程。這樣，不單是外部的消費者是企業的顧客，下一道工序就是上一道工序的“顧客”，每個員工的行為都必須對“顧客”負責。配合組織結構形式的變革，海爾建立和完善了能滿足用戶個性化需求的開發設計系統、柔性制造系統以及電子商務系統，再配合海爾獨特的企業文化，大大地提高了企業的市場適應能力和市場的競爭能力。

　　2.科學技術的發展

　　科學技術的發展和進步也推動了組織變革。二十世紀八十年代中期以前，日本經濟高速發展，日本企業在國際市場的競爭力已趕上并有超越美國之勢。但進行九十年代后，以美國為首的許多西方國家抓住并利用了IT發展的大好時機，大大地提高了企業的競爭力，使得日本的許多企業的生產效率遠遠低于美國等西方企業，日本在全球市場有競爭力的行業越來越少。當然，導致這一結果的因素還有很多，但日本企業對新興IT技術的敏銳程度不夠，發展方向失誤也是重要的一個原因。

　　現在已進入知識經濟時代，信息技術的發展也會推動組織變革。信息化所帶來的辦公自動化和遠距離工作模式不僅改變了工作的內容和形式，而且對組織的結構和員工的社會心理都產生了很大的影響。例如，電子通信已經使人們在家里從事工作變成為現實，計算機輔助生產系統再配以機器人的使用會越來越多。這些生產技術的進步使許多藍領工作消失，取而代之的是數量更少但技術要求更高的新職位。在辦公自動化領域，個人計算機、文字處理系統以及管理信息系統將繼續改變辦公室工作的面貌。

　　3.競爭環境的變化

　　經濟全球化導致市場競爭環境的變化，也會對組織產生影響。而貿易的國際化程度和競爭程度的加強，預示著企業產品生命周期不斷縮短，這也必然要求企業越來越具有彈性和適應性。因此，減少管理層次(de-layering )、減小規模(downsizing)、適應性(flexibility)、團隊工作(team-working)、高績效工作系統(high performance work systems)、戰略性業務組織(strategic business units)、授權(empowering)等變革措施，已經成為組織適應外部環境的變化而進行結構調整的主要內容。比如給員工提供更多的自主權，以更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高工作滿意感;給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任能力，為協調員工的工作-家庭沖突而給女性員工提供一些優惠的服務等。所有這些都必須通過改變組織的管理系統才能得以實現。

　　(二)內部環境的變化推動企業的組織變革

　　影響和推動企業內部變革的因素構成了內部環境。內部環境因素中包括有物的因素：如企業的設備、工藝，企業的生產技術水平，企業的信息技術應用等。但更重要的是人的因素，如組織成員的工作態度、個人的價值觀和人員的素質等，這些因素的變化將會影響組織的調整和改變。

　　1.工作態度

　　工作態度主要包括：工作滿意度、工作參與以及組織承諾等。工作滿意度指個人對他所從事工作的一般態度;工作參與指心理上對工作的認同程度;組織承諾指員工對特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種心理狀態。這三種工作態度都與員工的工作積極性、缺勤率、流動率有著較為重要的關系，比如，有研究表明，工作滿意度與缺勤率和離職率呈負相關。調查表明，工作參與可以解釋員工流動率的16%的變異，組織承諾可以解釋流動率的34%的變異。隨著組織所處的外部環境、內部狀況以及員工自身條件的變化，員工對組織的期望、態度也會發生改變，如果組織結構形式和管理方式不能適合員工的工作態度的要求，就會壓抑員工的內在積極性。因此，員工的工作態度也可以從一個側面反映組織變革的效果，作為監測組織變革效果的指標。

　　2.個人價值觀

　　個人價值觀的轉變也是組織變革的重要推動力量。學者們關于人性假設的歷史演變，經歷了從“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”到“復雜人”的轉變過程。個人價值觀決定了個人的目標追求，而個人的目標追求直接決定其對組織管理的期望和要求，也改變了組織管理的方式和手段，最終必然會促進組織多方面的變革。隨著經濟全球化的發展，不同文化也會互相滲透、互相影響。各國企業員工的交流，也會對員工的個人價值觀產生影響，從而發生變化，這些變化表現出年齡差異，年輕一代更多地表現出價值觀融合的趨勢。

　　3.員工的素質

　　科學技術日新月異的發展也大大地促進了員工學習新知識、新技能的熱情。文化水平的普遍提升和信息化的不斷進展，使得員工的眼界更加開闊、辨識能力明顯提高，因而對于企業管理的需求也不僅僅局限于個人的薪金、晉升、個人的生活、職務、地位、工作的安全感等保健因素方面，而更多地是工作職務上的責任感受、個人成成長和發展前途等激勵因素。這樣一來，員工對于企業的管理政策、管理者的溝通方式都會很自然地產生新的要求。這也會要求組織的結構、管理者的溝通和反饋方式有相應的變化。

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