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　　平衡計分卡　

　　根據Renaissance與CFOMagazine的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。

　　(一)企業實施平衡計分卡的障礙

　　1、溝通與共識上的障礙

　　根據Renaissance與CFOMagazine的合作調查，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。

　　2、組織與管理系統方面的障礙

　　據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。

　　3、信息交流方面的障礙

　　平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。

　　4、對績效考核認識方面的障礙

　　如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。

　　(二)企業實施平衡計分卡的困難：

　　平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。

　　1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結;有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。

　　2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。

　　3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。

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