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　　第二單元 企業組織結構的變革(2014年5月、2011年11月、2011年5月出過真題)

　　1. 企業組織結構內部不協調主要有哪些表現?可采取哪些組織結構融合的對策?(2011年5月二級真題)p28頁

　　答：(1)企業組織結構內部的不協調會從以下四方面表現出來：

　　① 各部門間經常出現沖突。

　　② 存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　③ 高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

　　④組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

　　(2)組織結構整合的具體對策有以下兩個方面：

　　①如果上述現象不是十分明顯或不是很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。

　　②如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　第一節 企業組織結構的設計與變革

　　第一單元 企業組織結構的設計(2015年5月出過真題)

　　1. 流程型組織的優點。p9頁

　　答： 流程型組織結構和傳統型組織結構相比較，具有以下優點：

　　(1)以顧客或市場為導向。

　　企業的目的是實現自身的價值，而價值的實現取決于企業是否滿意顧客的需求。流程型組織把顧客的需求作為企業制定戰略的出發點和歸宿。流程型組織改變了傳統型組織對任務、對上司、對局部負責的局面，而對整個流程、對最終目標、對顧客負責。

　　(2)業務流程是以產出(或服務)和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。

　　(3)組織結構的扁平化。現代信息技術的發展，為組織扁平化提供了重要的功能支持，不但使企業高層管理者可與下層之間直接進行溝通，也使中層管理人員上通下達的功能在很大程度上被現代大容量的通信技術所替代。

　　(4)流程團隊是流程型組織的基本構成單位。

　　它打破原有的職能邊界，將員工以流程為中心組合起來直接面對顧客，并對公司總體目標負責，工作團隊具有充分的自主權，其規模小、工作效率高。

　　(5)為了適應不斷變化的市場環境，從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業組織結構的靈活性和適應性不斷增強。

　　2. 影響管理幅度與管理層次的因素。p17頁

　　答： 管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設計。

　　其主要影響因素包括：

　　第一，工作的性質。工作的復雜程度越高，變化性越大，管理幅度就越小;反之，則越大。

　　第二，人員素質狀況。如果領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、協調能力，管理幅度可以適當加大;反之，必須降低管理幅度。如果下級受過良好的訓練，能夠獨立完成工作任務，同樣管理幅度可以加大;反之，應降低幅度。

　　第三，管理業務標準化程度。如果作業程序標準化程度越高，管理幅度可越大;如果作業程序標準化程度越低，則管理幅度小。

　　第四，授權的程度。對于善于分權的領導者，可以設置較寬的管理幅度;而對于善于集權的領導者，管理幅度就應該窄些。(歡迎關注微信公眾 號：HRM1688，獲取更多人力考試資料)第五，管理信息系統的先進程度。如果組織的管理信息系統越先進，則管理幅度可以加大;反之，則應減小。

　　此外，組織的凝聚力、組織變革的速度、人員分布的相近性等，對管理幅度的設計也有很大的影響，在進行部門設計時一定要加以重視。

　　3. 常見的部門組合方式有哪三個?進行具體職能或業務部門設計時應解決哪四個問題?p21、22頁

　　答： 常見的部門組合方式有以下三種：

　　(1)以工作和任務為中心的部門組合方式。包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。

　　(2)以成果為中心的部門組合方式。包括事業部制、超事業部制和模擬分權制等模式。

　　(3)以關系為中心的部門組合方式。通常包括多維立體組織模式、流程型和網絡型組織結構等。進行具體職能或業務部門設計時應解決好以下四個方面的問題：

　　① 企業組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統一。

　　② 部門的責權利必須對應致。

　　③ 執行和監督機構應當分設。

　　④ 機構和人員應當精簡。企業組織機構的設置和人員的配備，應當在保證完成任務目標的前提下，力求緊湊和精干，機構越簡單越好，人員越少越好。

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