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　　四、竟聘上崗的程序和步驟

　　競聘上崗是當前人事制度改革的一個新生事物，是傳統的人事管理向新型的更注重能力開發的人力資源管理的轉變。競聘上崗應符合一定的操作規程，否則，不僅會影響改革的權威性，而且也直接影響改革的效果。

　　1.必須事先公布競聘上崗的崗位，要特別強調聘任的公開性。

　　2.為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗領導小組，小組內應至少有一人是企業外部專家，負責指導竟聘選拔工作，同時監督其公正性。

　　3.所有竟聘崗位無一側外地不能有選定對象，領導不能參與推薦、暗示或個別談話。

　　4.竟聘崗位均要有科學完整的工作說明書，對應聘條件的設計必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合企業實際情況，確定合適的基本條件，并通過公告的形式向企業全體員工發布。

　　5.要確保應聘崗位合理的候選人數。一個崗位不能只有一兩個人報名參加競聘，一般不應低于1：6的比例。如果應聘候選人數太多也不好，容易給應 聘者造成較大壓力，使應聘者失去信心，同時也會大幅度增加競聘上崗的費用。應聘候選人數的多少，通常與競聘條件的選擇有關，一旦出現應聘人員太少的情況 時，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

　　6.企業組織竟聘時，可根據具體情況按以下步驟進行：

　　(1)發布競聘公告，內容包括競聘崗位、職務、職務說明書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。

　　(2)對應聘人員進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應聘者。

　　(3)組織相關的“文化考試”或“技能考試”，組織必要的與競聘崗位有關的其他測試。

　　(4)在初選的基礎上，對候選人進行情景模擬測試。

　　(5)組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”，面試的指標體系的設計和權重體系的設計是至關重要的，一定要有針對性，不同的企業應采用不同的指標體系和權重體系。

　　(6)輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業績、實際的工作能力、群眾對其的認可度等進行考核，并按1：3的比例選拔出最終候選人，推薦給企業領導。

　　(7)按德、才、能、識、勤、績、體對最后人選進行全面衡量，做出最終的人事決策。

　　(8)正式張榜公布競聘上崗的結果，并履行人事任命手續。

　　在組織內部招聘與選拔時，應當掌握以下幾點要求：

　　1.避免長官意志的影響。從企業單位內部選拔人才，決策者絕不能把眼光僅僅盯在整天在自己身邊轉來轉去的少數人身上，選拔人才絕對不能受自己 “一面之見、一面之聽、一面之說”的影響。而是要打破各種界限，不受各種偏見的制約，在全單位的范圍內廣納賢才，實事求是、科學地考察和鑒別人才。

　　2.不要求全責備。從單位內部選拔人才，絕不要因為對員工過于了解而對他們吹毛求疵、求全責備。對外部人才，卻因不了解而只看到優點。要知道，人人都有缺點，人才也不是完人。對人才絕不可脫離實際地拔高要求，他們的缺點只要不妨礙他們所負擔的工作，就要加以諒解。

　　3.不要將人才固定化。從單位內部選拔人才，絕不能按照老框框，將人才固定化，如人才等同于學歷、人才等同于男士，這樣就會自己捆住自己的手 腳。人才有不同的類型、不同的層次之分，單位需要各種各樣的人才。因此，不能用一個固定不變的模式來套用人才，要不拘一格選人才，要唯才是舉，唯才是用， 只要能夠為組織的發展出謀劃策，積極貢獻力量者，都在選擇之列。

　　4.全方位地發現人才。從企業單位內部選拔人才，具有一定的優勢，即可以采用多種途徑，如員工的工作態度、實踐活動、群眾議論、部門推薦、歷史 檔案、考績記錄等方式方法，全方位地發現人才。通過多種途徑和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高選人、用人的科學性。

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