企業(yè)管理者對績效管理的認識是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進行考核，然后進行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。

　　其實不然，因為我們發(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的企業(yè)都忽略了一個根本的問題，那就是績效考核到底該怎么做?績效考核的根本目的是什么?

　　于是乎，他們在做考核的時候，拋棄了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，扔掉了職位說明書，一味地為考核而考核，由人力資源部設(shè)計出統(tǒng)一的考核表，在規(guī)定的時間下發(fā)，在規(guī)定的時間回收，然后對員工進行強制分類，這就是企業(yè)對績效管理和績效考核存在誤區(qū)認識的集中表現(xiàn)。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。

　　筆者以為，企業(yè)對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個方面：1、將績效考核等同于績效管理;2、認為績效考核是人力資源部一個部門的事情;3、在績效考核工作上過于追求完美;4、認為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對員工做某事。

　　目前，越來越多的企業(yè)開始實施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多企業(yè)都遇到了一個同樣的問題，就是人力資源部花費大量的時間和心血，制定了績效管理方案。

　　在方案的推銷上，人力資源部也很是費心思，一邊積極與企業(yè)老總溝通溝通，爭取獲得企業(yè)管理最高長官的支持，一邊要將最新績效管理方案的意義和功用傳達給直線經(jīng)理，做有關(guān)的理念和技能的培訓，但往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去。

　　結(jié)果，企業(yè)花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，使得員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。

　　這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)理、員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認為最主要的原因是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯誤，使得績效管理在一開始運行就偏離了軌道。

　　我分析，目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

　　一、將績效考核等同于績效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

　　這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

　　如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識上的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

　　其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　通常，只注重績效考核的管理者認為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。

　　所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。

　　非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴重點說他們是有點鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。

　　我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價，認為只要方法改進就好了。

　　這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　二、角色分配上的錯誤

　　企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

　　沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

　　所以那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。