第三章 培訓與開發　綜合分析題

　　一民營企業是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業發展起業的,目前已擁有3000多名員工,年銷售額達幾千萬元,其組織結構屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近，市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠涉臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上,組建了電信產品事業部.

　　然而,企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批員工，從根本上改變企業人力資源管理落后的局面。

　　此外，根據購并協議，安排在新組建的電信產品事業部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現了一些問題。如雙方溝通交往少，彼此的信任度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發生，他們希望公司能夠通過一些培訓來助他們解決這些問題。

　　問題：

　　1、與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織結構形式具體有哪些優點和缺點?

　　2、在組織結構設計合理化的基礎上，企業應當采取哪些措施加強基強工作，使人力資源管理納入正確軌道?

　　3、上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事為部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中?應選擇外部培訓師還是內部培訓師?為什么?

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