外部競爭環境的變化，企業自身發展階段的延伸，都要求企業不斷進行戰略調整或者管理升級，這個過程中總是要進行必要的組織變革。這就產生一些實際問題，比如，我們在進行組織設計的時候，應該考慮哪些因素，這些因素與組織的邏輯關系是怎樣的，他們彼此之間的關系又是怎樣的，其中哪個更重要?經過多個咨詢項目的實踐，我感覺決定組織的因素很多，每個企業的實際情況差別還是很大的。但總結起來，基本有四個方面。

　　第一，戰略導向。戰略決定組織是大家耳熟能詳的，不過如何從戰略走向組織，并不是一目了然的，這其中需要方法。從咨詢實踐來看，通過對戰略的解析，形成關鍵成功要素，進而確定戰略重點，導出組織關鍵職能域，是個比較有效的技術路徑。其中的操作要點在于對行業關鍵點的把握。舉例來講，大部分企業都關注最終的利潤實現，即所謂利潤最大化，但某些國有企業，尤其是壟斷性質的企業，對于企業運營的質量、安全和任務完成，甚至社會責任反而更加重視。

　　第二，管理模式導向。無論是單體企業也好，還是集團化企業也好，都要有個職能寬度與深度的問題。通過對分廠或者對分子公司的業務分析，確定總部職能定位，導出職能深度。比如，如果是運營管控型的組織，其重要的業務職能域就可能管的很深、很具體。

　　第三，組織行為導向。比如一個企業，領導班子一致認為內部團隊不夠協同、員工活力不足，那么就要針對這種表象問題，去研究、分析其背后的原因，找到解決方案，從而導出組織如何進行適應性和針對性的調整。在這個方面，因為中國至今沒有形成自己獨特的組織行為理論，只能借助國外的組織行為學進行套改。即使是咨詢公司在這個方面也還沒有完善的理論模型，但因為國內做的項目比較多，對中國企業本身的實際環境比較了解，在這方面提出的方案還是能夠創造一定價值的。

　　第四，組織管理導向。比如管理幅度不能過寬或者過窄、信息反饋要及時高效、組織控制手段要充分適度等，根據經典組織理論對組織進行補充設計。

　　從這四個方面來看，戰略導向一定是源頭，管理模式與組織行為是手段，組織管理理論是補充。要注意他們的主次關系，才能做好組織的設計工作。