在企業提拔人才的過程中，最常見的一種是由領導看中，培養，然后提升，這種機制我們可以暫叫做“相馬”制。古人說：“千里馬常有，而伯樂不常用”，主要也是感慨人才脫穎而出的難度。歷史上也有個奇怪的現象，就是有時人才太集結了，有時候又太缺乏人才了。比如三國演義中，周渝感嘆到：“即生渝，何生亮。”，總是讓人感覺三國時人才太多了點。而大多時候，不出人才也一個也不出，比如每當王朝沒落時，就難以有濟世之才了。“亂世出英豪”也許最能體現我們古代人才的尷尬局面了。只能亂世才出英豪，說明我們一直沒有探索出一條在不亂時出人才的機制。不知道是沒落造成了人才減少，還是沒有人才造成了沒落。

　　企業也一樣。海爾的“賽馬不相馬”，其實道出了一條在市場經濟條件下企業的用人真諦。但出推廣這種賽馬機制實在也是太難了。無論在何種性質的企業，“相馬機制”可以說絕對的壟斷了當今的企業用人體制。這也就容易得出一個人人都不愿意看到的定律：“那就是在相馬機制下，少有企業能興旺過3-5代。”所以，對于民營企業來講，血親的權力繼承制也許比相種職業經理人更能保證企業的長期發展。這個結論可能讓正統的管理學不能接受。但確實是當今中國的現實。企業各領風騷三五年，其根本的原因不是出在戰略決策或執行層面，而根子出在了企業權力繼承的選擇方式了。我們有很多的企業研究都試圖從各方面，比如戰略、產業、開創藍海等，找出一個基業長青的妙方。但我看來，美國一些好的企業，基業長青的企業，主要還是在于采取的是“騫馬制”。

　　比如說韋爾奇吧，也是在工作中考察多年，經過競賽而最終獲得的GE的權力的。這種例子在股份制公司中更容易實行。因為股東從自身利益出發，是贊成賽馬的。反觀我們的企業經理人，無論什么性質的企業，都沒有采取這種機制，更有甚的是，往往優秀的“好馬”還容易被以儒家文化為代表的文化機制給淘汰了。因為把企業管理得好而下馬的，比把企業管理得不好而下馬的，估計也差不多。這也應了《中庸》中所說：“堅者過之，不肖者不及也”的處世經典了，所以君子是不會把企業搞得特別好的，因為，過賢與無能都只能算是小子所為。《中庸》基本上可以算是“槍打出頭鳥”的理論基礎了。所以把企業搞得不好不壞，才是“君子”所為。而且才能長保職業生涯。中國傳統的智慧實在是太絕妙了。

　　就是拋開文化上的因素，就以理性邏輯的推理而言，“相馬制”也是絕不可能造成企業基業長青的，換句話說，在“相馬制”下，搞跨企業是必然的。認為尚賢教化就可造成基業長青就和亞理士多德“重的鐵球先落地”的結論一樣。雖然是個“皇帝的新衣”，但近二千年卻沒出個小孩來道破。我們假定，一個人是很英明的，而且不僅是“十分”而明，而且是“相當”的英明。那么他的判斷人的能力很高，有80%的可能選中的企業接班人是合格的、優秀的。但也還有20%的可能是東郭先生。當然， 一個人要是用五個人，有四個絕頂優秀的，這在古代最英明的帝王其實也沒有做到。我們暫且算現代的企業家歷害。有80%的慧眼金金的能力。而且還不考慮他個人的人性弱點與好惡。

　　我們做個推算，且不說奸佞之人更善于專營。第一個企業領導就有80%的概率，相個好接班人，但也有20%的可能，相個不合格的接班人，那么，第二代接班人就只有64%的機會先到好接班人了。最多到第三代，也就只有50%的可能性先個合格的企業領導了。所以，在中國企業中，再好的公司，要不了幾年倒下去也是必然的了，而且企業掌門人領導換得越快，倒的可能就越大。

　　所以，你看，我們好的企業，不管是海爾、美的、還是TCL等，還都沒有經歷過兩代以上。經歷過的話，我相信又一次洗牌也是必然的。

　　從另一方面來看，如果以論資排輩、或者抽簽來決定接班人也不會壞到那去。所以，日本人聰明，其年功序列制，雖不是選擇最優秀人才的機制，但也算得上一個防范最糟糕人才的機制。所以，日本企業也還算是平穩。從中國民營的情況來看，選擇子女接班可能還算是相對最合理的選擇。因為，不管老子什么樣，兒子的英明與否的概率是隨機的。而且至少還有產權的約束力。給自家干活，總得認真點吧。象方太出現個茅忠群這樣的接班人，不是每個民營企業家都那么幸運的。所以，有錢的民營企業家們，多讓兒女受好的教育，也才是正道。

　　至于“賽馬機制”，當然是最好的機制了，我在一篇文章“先做人后做事”中說過，以做人的標準考察人可能必然導致庸才文化的盛行。“相馬制”也是一樣，在“相馬制”下，企業走不長遠也就是必然的了。而就實際而言，往往選擇投機取巧輩的概率是遠遠大于選擇德才兼備的概率的。