中國引入“企業(yè)文化”是在七十年代末，但目前有許多人對于企業(yè)文化的認(rèn)識卻依然比較模糊。隨著中國企業(yè)文化建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國企業(yè)的認(rèn)同，并且逐步在實(shí)踐中開展不同程度的嘗試。

　　《辭源》對文化的解釋是“文治和教化”，“文”是慢慢積累的意思，所以企業(yè)文化是無法一蹴而就的。企業(yè)文化是象征的、整體的、惟一的、穩(wěn)定的、難于改變的。另外企業(yè)文化既有有形的部分，也有無形的部分，簡單地說，就是在一個(gè)企業(yè)里把事情如何做好。企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標(biāo)志性的統(tǒng)一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化;同時(shí)，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標(biāo)志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統(tǒng)一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

　　提到企業(yè)文化，大家都不陌生。大家知道，當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛開始，只有幾個(gè)人的時(shí)候，實(shí)際上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的個(gè)人魅力和員工的個(gè)人能力;當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾十人，上百人的時(shí)候，單憑老板的個(gè)人魅力已經(jīng)越來越感到吃力了，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)制度管理的作用就發(fā)揮出來了;但到了幾百人，上千人，甚至更大規(guī)模的時(shí)候，老板的個(gè)人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，這時(shí)，企業(yè)文化的作用就能充分的展示出來了。所以，有一句話：“小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化”，是有道理的。

　　隨著中國與國際市場的接軌深度及廣度的不斷強(qiáng)化，中國企業(yè)在企業(yè)文化的內(nèi)涵、深度和廣度需要不斷加強(qiáng)和提升，以適應(yīng)新的市場發(fā)展需要，中國企業(yè)文化要提倡建立基于能力的企業(yè)文化，淡化“沒有功勞也有苦功”的觀念，在此基礎(chǔ)上培育結(jié)果導(dǎo)向的績效文化。同時(shí)要建立等級差別的薪酬福利體系，打破平均主義，除去吃大鍋飯的思想。要改變?nèi)瞬庞^的“德才兼?zhèn)洹庇^念，加強(qiáng)對“才”的認(rèn)識，在不違背公司精神和社會倫理的前提下，大膽啟用新人，放棄絕對“忠誠”的人才觀。

　　企業(yè)文化變革并不是喊口號、做樣子、發(fā)冊子，要有行動上的落實(shí)。在企業(yè)組織體系的框架內(nèi)，將愿景和價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，在關(guān)聯(lián)的過程中不斷檢驗(yàn)、執(zhí)行。所以，核心理念的價(jià)值觀有一個(gè)核心體系和應(yīng)用體系。有了這個(gè)體系以后，要檢查所有的規(guī)章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心價(jià)值觀卻是不可以拆分的。企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、招聘，到評估、文化的繼承性，最終要轉(zhuǎn)化到每一天的決策和行為上。所以，變革成功最重要的因素和最大障礙，均來自于管理者自身。

　　變革，第一要變的就是管理者。管理者作為表率，要在三個(gè)方面身體力行：

　　第一，管理者要引領(lǐng)變革，以積極的心態(tài)投入到這場變化，并且?guī)ьI(lǐng)員工加入變革;

　　第二，要為經(jīng)營業(yè)績變革。管理者對公司承諾的要通過考核系統(tǒng)考察，承諾的經(jīng)營目標(biāo)必須兌現(xiàn);

　　第三，要為超越自己變革。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要不斷地否定自己和超越自己，這是對管理者的要求。

　　當(dāng)寄希望于靠企業(yè)文化來“治”企業(yè)時(shí)，要么它實(shí)際是一種管理制度，要么企業(yè)文化被化成制度;這時(shí)它將變成僵化的東西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一個(gè)在森林中的人，本應(yīng)該靠獵狗尋找道路，靠砍刀開辟出道路;但非要掄著狗來開辟道路的時(shí)候，離死也差不多了。