盡管流行用語層出不窮，但有些最基本的東西是永遠都不變的。對人力資源專業人士來說，只有主動實施戰略性人力資源管理，才能確保人才充分投入、情緒高昂，且精力充沛。

　　戰略性人力資源管理意味著在銘記過去和堅持核心的同時，要提前考慮好兩步。通常，人力資源專業人士需要對多個方面負責，包括效益管理、人才培訓和開發等等。

　　從時間管理的角度而言，安排時間思考戰略性人力資源管理非常重要，因為它關系到企業人力資源部門如何在二至五年內實現可接受的甚至是非常出色的績效。

　　打造戰略性人力資源部門的第一步是培養這種意識。這意味著你需要提一些基本的問題，并找到相應答案，以激發出新的理念。

　　在實踐戰略性人力資源管理方面，Snavely Forest Products公司是一個好例子。起初，該公司主要為高級管理人員提供培訓，并不包括普通員工。最終，為了培訓下一代管理者，執行委員會從長遠的角度對公司的培訓項目進行了反思。該委員會提出了多個啟發性的問題，如：

　　本企業進行培訓的意義是什么?

　　我們當前在哪些方面做得對?

　　我們怎樣取得成果?

　　培訓的成本是多少?

　　我們對培訓的長遠期望是什么?

　　怎樣對培訓的投資回報進行評估?

　　該實踐的結果就是SFP大學(Snavely Forest Products University)的誕生。SFP大學一開始就將“企業新秀”作為培訓的對象。在兩年的培訓期內，SFP大學為企業新秀安排了季度面對面會談、報告寫作、演講，安排內外部培訓師，并關注培訓的投資回報。

　　第二階段，SFP大學專注于為Snavely Forest Products公司的所有其他員工進行培訓。它向每個部門張貼了一張海報，簡單介紹了員工進入SFP大學的各種途徑，包括受邀項目和自愿項目等等。此外，它還向每個部門派發了一張表格，詢問員工的培訓興趣和需求。

　　該表格基于提升利潤對各種需求加以定義，包括：提升生產力、節省成本、改良產品和改進服務質量。該表格也預留了空間，讓員工和總經理加以簽名。這一步非常重要，因為確保將員工和總經理列在同一頁很有價值，它能夠提升員工的投入度。

　　然后，該表格會被提交到人力資源部門。人力資源部門會與員工及其總經理交談，以制定特定的培訓計劃來滿足特定的需求，并保持足夠的靈活性，以滿足具有共同需求的更大團體的動態培訓需求。

　　上面的例子只是基本性的。實際上，戰略性人力資源指的是找到基本的阻礙問題，然后再對其加以解決。正如《從優秀到卓越》一書的作者柯林斯(Jim Collins)所說：“它指的是在適當的時間讓適當的人上適當的汽車，并為其安排適當的座位。”