2007年初，索尼常務董事的一篇《績效主義毀了索尼》引起了廣泛關注，理論學術界和企業(yè)界都提出了自己的觀點，對績效管理褒貶不一。究其原因，是由于績效管理實施的復雜性和系統(tǒng)性，使實施主體難于應付，往往因為考慮不周，而事倍功半。不但不能推行，反而帶來許多次生問題，使企業(yè)績效沒有提升甚至下滑。其實，績效管理做為改進組織績效和個人績效的工具，其本身并不存在好與壞之分，只是看我們如何利用它。吉姆。柯林斯說：“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”成功的績效管理注重與企業(yè)實際情況的緊密結合，是一個系統(tǒng)性工作，強調持續(xù)不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握八個關鍵點。

　　第一，全面分析開展績效管理的必要性。績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業(yè)由于規(guī)模大小不一、發(fā)展的階段不同，組成人員各異，員工共同價值觀的區(qū)別等等，不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司總體戰(zhàn)略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業(yè)引導。比如，在企業(yè)初創(chuàng)期有較多企業(yè)就有這種特征。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現(xiàn)停滯或下滑，企業(yè)中開始出現(xiàn)績效管理要求等情況顯露時，企業(yè)要著手思考介入實施績效管理工作。

　　第二，為績效管理工作提供組織保障。現(xiàn)在許多企業(yè)績效管理的失敗，是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續(xù)的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會，吸納各部門經理和相關副總加入，直接向總經理負責，以便獲得經理層持續(xù)的支持。績效管理鮮明的系統(tǒng)性，必然涉及到企業(yè)的各部門，甚至每個員，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協(xié)調各部門這間的關系，最終達成目標一致，這對績效管理工作的順利推進尤其重要。

　　第三，績效管理體系的的設計。首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環(huán)節(jié)進行體系分解，制定績效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標準，這是一個總體戰(zhàn)略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價法、經濟增加值(EVA)等。其實這些方法并沒有好壞之分，只是側重點不同，并不是新出現(xiàn)得績效評估方法就最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況區(qū)別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績效管理的動態(tài)周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續(xù)改進是必要的。

　　第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程。績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進，是員工個體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績效標準和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議;三是在績效管理過程中，進行持續(xù)的問題反饋;四是分階段總結后，做好績效面談工作;五是加強績效改進反饋工作。

　　第五，注重發(fā)揮績效面談的關鍵作用。績效面談做為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分準備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實踐中往往忽視這一點，有的企業(yè)根本不進行績效面談，而有的企業(yè)雖進行了績效面談，由于對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產生沖突。

　　第六，謹慎處理績效評估的誤差。績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為因此引發(fā)組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。

　　第七，績效管理與獎懲制度適配。首先，企業(yè)的薪資結構在滿足保證企業(yè)組織結構穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內容，并能靈活響應企業(yè)與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現(xiàn)。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結果相關聯(lián)，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最后，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。

　　第八，拓展績效評估結果的應用范圍。績效評估的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績效評估結果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前，許多企業(yè)進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進程。