在鷹騰管理上市系列叢書之《上市?策》一書中有這樣一個案例：案例中的客戶面對激烈的市場競爭，適應市場的能力已經遠遠不夠了，對客戶的更高的需求也很難滿足了，面對市場的壓力也有點力不從心了。公司高層領導堅決的選擇了組織變革這條路，并借助外力，最終使公司擺脫了困境，又邁入一個新的里程。此案例也說明了一個道理，企業發展到一定的階段，組織變革勢在必行。

　　毋庸置疑，組織變革是一件相當復雜，也是相當困難的工作，要想變革成功，必須掌握一定的方法和技巧。

　　1、內外結合，以內為主

　　每個企業在組織設計過程中，一般都會遵循從組織目標出發，確定組織職能，然后進行

　　分工工作(部門化、崗位化)。具體開展時，一般的工作思路是內、外結合。即內部關注企業的組織診斷;外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。

　　企業的組織結構形態就如同人的指紋，個性化的色彩很重。世界上有多少個企業，就可能有多少種組織結構形態。這種組織結構形態，最終可能只外化為一張靜態的組織結構圖。而結構圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業所了解和掌握的背景故事。因此標桿的研究更主要地是幫助企業拓展思路，提供借鑒。在實際的操作過程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。

　　正因為此，組織設計的理論中，通常更注重于組織設計的開展思路和若干工作的原則。因為整個組織的變革工作的“藝術性”(個體性因素)要遠遠大于“科學性”(標準化)的成分。最終企業選擇何種模式，主要還是取決于企業自身的組織協調能力的估計。

　　2、“因事設崗”而非“因人設崗”

　　組織變革的崗位設計工作中，大家對于“因事設崗”的原則和“因人設崗”的誤區都不會陌生。從理論上講，因人設崗的設計思想，會造成組織的功效發揮更大程度上的簡單地基于現有資源的情況。它忽視了組織目標和企業發展需要。在這種情況下，往往會產生組織效率逐步降低(因為所做的事情可能并不能為企業的發展創造價值)，內部的業績管理體系難以建立等等的弊病。

　　多數企業都是從無到有，從小到大，所以企業的組織結構圖中往往帶有濃厚的人文色彩。可能是受到中國傳統的文化的影響，國內的企業管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序，而并非像西方企業那樣更加注重制度建設和流程化運行。

　　這種特殊的企業文化背景，需要企業領導乃至咨詢機構的高度重視。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應對如何在“因人設崗”和“因事設崗”之間找到突破點和轉換方式。具體而言，就是需要對 實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業而言反而會產生意想之外破壞力。

　　3、充分認識、系統規劃

　　企業是一個系統而又復雜的經營組織體，而且又是一個開放和動態的有機體，進行組織

　　設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。在整個組織變革中，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的做法往往會因為沒有全面和系統的考慮和安排，而造成組織結構的無序和業務流程的混亂。

　　要避免這種現象的出現，就必須建立系統化的工作思路。前面已經提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質和成因，以達成對于關鍵問題的統一思想認識。而要找到問題的本質和成因，就必須與企業的發展戰略和外部環境變化相聯系。談到發展戰略，企業往往會犯愁，因為許多企業很難提供系統化的發展戰略報告。但事實上，對于企業的發展構想，每個企業的負責人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

　　以上是我們在為企業提供組織咨詢服務的過程中積累的一些體會。需要指出的是，如前面所說組織變革具有復雜性和動態性，因此對于企業而言，組織變革永遠不可能是一項一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業就能夠從容地應對這項復雜的工作。