今年是2008年，正值勝任素質(zhì)這個(gè)概念與大陸企業(yè)接觸十年的時(shí)間。1998年，華為孫亞芳女士帶了四、五個(gè)人專程到波士頓公司了解勝任素質(zhì)，這是中國企業(yè)界第一次直接與勝任素質(zhì)發(fā)生接觸。

　　從那以后，不管是企業(yè)界也好，還是咨詢領(lǐng)域也好，還是學(xué)術(shù)界也好，勝任素質(zhì)這個(gè)概念在國內(nèi)得到廣泛地推廣。

　　為什么勝任素質(zhì)的概念有進(jìn)入中國的契機(jī)?實(shí)際上有其必然性。從1978年開始的改革開放，是通過經(jīng)濟(jì)體制的變化，釋放中國人從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的熱情和能力，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中取得重大的改進(jìn)。

　　經(jīng)濟(jì)體制改革對(duì)釋放熱情和能力有一定的限度。從務(wù)實(shí)的角度出發(fā)，一些具有預(yù)見能力的企業(yè)家和學(xué)者開始探索其它能夠充分發(fā)揮人的作用，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人成功的專業(yè)手段。

　　勝任素質(zhì)方法以其開拓性的，通過對(duì)個(gè)人能力的務(wù)實(shí)關(guān)注，幫助組織和企業(yè)成功的特點(diǎn)，逐漸引起人們的關(guān)注。

　　事后諸葛亮與事前諸葛亮

　　現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源與戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品等都是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性要素，人力資源工作是居于中樞地位的任務(wù)之一(見下圖)。能否有效發(fā)揮人力資源的作用，直接影響一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效率和發(fā)展前景。

　　那么，如何有效發(fā)揮人力資源的作用呢?

　　第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品等其他要素聯(lián)系起來;第二，人力資源必須要推動(dòng)績效。推動(dòng)落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是現(xiàn)代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動(dòng)型人力資源管理工作的中樞。從著力點(diǎn)區(qū)別，績效管理又可分為兩類：1、以工作結(jié)果為重點(diǎn)，主要通過對(duì)工作結(jié)果的要求和監(jiān)督，在以后的工作中激發(fā)出色的工作行為，規(guī)避消極影響，此為事后諸葛亮式的管理。

　　2、以工作過程為重點(diǎn)，通過對(duì)個(gè)人工作行為進(jìn)行主動(dòng)和提前要求、選擇和培養(yǎng)，來保證工作結(jié)果的質(zhì)量，此為事前諸葛亮式的管理。

　　以工作結(jié)果作為關(guān)注重點(diǎn)是績效管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。但是過度強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果的管理方法有局限性：■ 許多工作崗位缺乏可以量化的，清晰界定個(gè)人貢獻(xiàn)的日常工作結(jié)果作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)這些崗位，結(jié)果導(dǎo)向的績效管理缺乏可操作的目標(biāo)，從而限制了促進(jìn)、激勵(lì)的作用;■ 結(jié)果導(dǎo)向的績效管理沒有明確的，對(duì)人員綜合能力的要求。對(duì)人員的選聘和培養(yǎng)發(fā)展缺乏具體的、有針對(duì)性的指導(dǎo)作用;■ 對(duì)結(jié)果進(jìn)行反應(yīng)式的績效管理成本日益加大。隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營的發(fā)展，業(yè)績周期延長，用人失誤的損失代價(jià)迅速增長。

　　因此，建設(shè)績效推動(dòng)型人力資源管理體系的一個(gè)重點(diǎn)，就是要強(qiáng)化以工作過程為導(dǎo)向的績效管理，由事后諸葛亮轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑爸T葛亮。

　　當(dāng)針對(duì)過程績效導(dǎo)向的人力資源管理越來越被提倡，對(duì)勝任素質(zhì)方法的召喚就越來越強(qiáng)烈。針對(duì)過程的績效管理關(guān)鍵在于選人，因此，建設(shè)績效推動(dòng)型人力資源管理體系有三大核心任務(wù)：第一，確定人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);第二，建立人力資源的質(zhì)量檢測(cè)體系;第三，建立人力資源的質(zhì)量保證體系。其中，客觀的人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是正規(guī)化人力資源管理的基礎(chǔ)。

　　這三大任務(wù)里首要的就是人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，古語云“千里馬易得，伯樂難求”，每個(gè)人對(duì)人才有自己的看法，靠一家之言統(tǒng)一大家的看法很難。如果沒有一套客觀機(jī)制來輔助的話，就會(huì)形成公說公有理、婆說婆有理的局面。

　　有效的人才標(biāo)準(zhǔn)確定了組織對(duì)人才選拔使用的正確方向，能夠促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)為員工指明在組織中成長的正確途徑(見圖)。

　　成為事前諸葛亮

　　勝任素質(zhì)以其獨(dú)特的思維方式、工作方法、操作流程，成為幫助企業(yè)、組織確定有效、客觀、專業(yè)的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)合適的工具，得到國際上，特別是先進(jìn)企業(yè)的普遍認(rèn)可和廣泛運(yùn)用。

　　20世紀(jì)50年代初，二戰(zhàn)以后的美國在世界上的地位急速膨脹，對(duì)外交官的需求急劇膨脹，選擇大量合格的外交官人才是當(dāng)時(shí)美國國務(wù)院面臨的棘手問題。早期選拔外交人才是從美國頂尖大學(xué)里挑選前10%的畢業(yè)生經(jīng)過培訓(xùn)出任，但是這些最聰明的人并不是全部都能夠勝任外交官這個(gè)崗位，很多大家認(rèn)為很聰明的外交官常常會(huì)犯一些很低級(jí)的外交錯(cuò)誤，這種情況多了以后，美國國務(wù)院開始反思選人標(biāo)準(zhǔn)的問題。

　　美國國務(wù)院于是找到當(dāng)時(shí)有名的人才識(shí)別專家、哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士，麥克里蘭博士開始嘗試應(yīng)用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行美國國務(wù)院外交官甄選。麥克里蘭博士請(qǐng)美國國務(wù)院提供兩組人，一組是美國國務(wù)院認(rèn)為優(yōu)秀的外交官，一組是表現(xiàn)一般的外交官，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)這些外交官進(jìn)行詳細(xì)的訪談。在訪談中關(guān)注的重點(diǎn)是外交官處理具體的外交工作任務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)是怎么想的?采取了什么措施?別人是怎么回應(yīng)的?有什么樣的互動(dòng)?然后把訪談的素材提出來比較，這個(gè)人有什么行為特征，那個(gè)人有什么行為特征，然后一般的和優(yōu)秀的之間有什么差別特征，最后提煉出幾條跟外交官表現(xiàn)有關(guān)的能力要素。這幾條能力要素對(duì)于美國外交官的選拔起到了很大的作用，其中有一條叫做“文化敏感性”， 對(duì)外交官的工作結(jié)果有很大影響。

　　從此，勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用，成為國際上，特別是先進(jìn)企業(yè)普遍認(rèn)可和廣泛運(yùn)用的人才選拔、培養(yǎng)與開發(fā)的有效手段。

　　從勝任素質(zhì)的起源，可以看出勝任素質(zhì)具備的三個(gè)核心特征：1、結(jié)果導(dǎo)向：勝任素質(zhì)方法原則不設(shè)任何主觀前提，完全以客觀結(jié)果為取舍標(biāo)準(zhǔn)，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓。勝任素質(zhì)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)，一定是跟特定的崗位、特定的企業(yè)環(huán)境、希望取得的工作結(jié)果聯(lián)系在一起的。

　　2、差異分析：要找到能夠取得好的工作結(jié)果的指標(biāo)，一定要做差異分析。把取得優(yōu)秀的工作結(jié)果的人和工作結(jié)果一般的人進(jìn)行差異比較。

　　3、行為導(dǎo)向：勝任素質(zhì)是對(duì)優(yōu)秀行為的明確定義和描述。

　　HR只要掌握了這三點(diǎn)，做的事情就是幫助企業(yè)做事前諸葛亮的工作。