在現代企業管理中，標桿學習是很重要的一個管理工具，很多企業把標桿學習看成企業文化的一個重要組成部分，是建立學習型組織的核心，也是我們Yintl(鷹騰咨詢)在為眾多企業做企業文化咨詢時，向企業一直傳播的重要理念。

　　標桿法Benchmarking，即不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。實踐證明，任何一家成功企業，無不經歷過學習模仿到趕超創新的過程。即使是一些很杰出的企業也不斷的對自己的短板進行標桿學習，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的制造，聯想幾乎是在HP模式下 長大的，萬科也曾經將索尼、新鴻基作為榜樣。

　　把標桿學習轉化為通俗易懂的語言，我們可以這樣理解：標桿學習實際上就是解決 “學什么，向誰學，怎么學”這三個問題。 根據這三點，我們把標桿學習分為了五個階段：

　　1、決定向標桿學習什么，界定向標桿學習的明確主題。企業開展標桿學習的關鍵不在于你所在的行業，而是在于企業對標桿學習的認識。企業在選擇標桿之前，需要回答兩個問題：第一，自身目前的狀況是怎樣的;第二，自己今后要往哪兒去。能客觀地回答出這兩個問題，標桿就容易找了。標桿學習即可以是整體學習標桿，又可以是只學習標桿的某一善長點，就如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究那樣。

　　2、組成標桿學習團隊，團隊成員各有明確的角色以及責任，引進專案管理工具，制定階段工作目標，并把標桿學習做為企業文化的重要組成部分。

　　3、選定標桿學習伙伴，標桿學習的資訊來源，他包括被選定為標桿組織的員工、顧問管理、分析人員、政府消息來源、產業報告，以及電腦化的資料等。

　　4、收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規范收集資訊工作，分析資訊、提出行動建議。

　　5、采取改革行動，根據調查收集到的資訊，提出變革建議，并落實到行動中去。

　　在Yintl(鷹騰咨詢)以往的企業咨詢案例中，我們發現很多企業在標桿學習中往往陷入了以下幾個誤區：

　　第一是只選大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。

　　第二是只選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。還有就是選品牌好的企業，覺得自己是幫別人貼牌，總感到沒面子。其實有很多“隱形冠軍”比那些表面風光的品牌企業活得更滋潤。

　　第三是只找跨國品牌，認為外國的東西就是比國產好。

　　第四是只學習表面，沒有學習到精髓，往往學習的行似神不似。我們標桿學習學的是其背后的邏輯，運行機理，為什么會這樣，而不是簡單的技藝學習，僅僅學技藝對改造是很有限的。

　　第五是由于企業自身資源的限制，對標桿的資訊、認識不夠，導致標桿學習的不成功。

　　第六是只學習標桿整體理念，缺乏對標桿的細節學習。標桿學習重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程。同時標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法。既可以“整體”也可以“片斷”。

　　第七是學習只停留在口號上，在企業的實際中依舊我形我塑。

　　第八是標桿學習過于急于求成，往往是企業高層昨天才決定了標桿學習，就希望企業能在今天或者很短的時間內學習超越成功。

　　在鷹騰管理上市系列叢書之《文化?道》中就描述了這樣一家不斷通過標桿學習而成功的企業。