自從20世紀70年代美國企業(yè)引入績效管理體系之后，人們對它的爭議從來都不曾停止過。

　　鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”，強調了績效評估在企業(yè)的重要性;而反對派的代表人物當數(shù)戴明，在其名著《質量管理》中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。

　　誠然，在整個企業(yè)界，特別是在管理基礎比較薄弱的國內民營企業(yè)，對績效管理推行和實施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不但難于實現(xiàn)其經(jīng)營目標，而最后還引起了企業(yè)內部各種矛盾的總爆發(fā)，這對于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，是一個讓人不愿承認、也難以承受的殘酷現(xiàn)實。

　　那么，既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢?

　　除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，績效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見的將來，績效管理將出現(xiàn)下面的發(fā)展趨勢。

　　·戰(zhàn)略性績效管理

　　經(jīng)過近二十年來的培育，大多數(shù)企業(yè)認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。

　　·階段性績效管理

　　企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強調個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉型和發(fā)現(xiàn)新領域，麻煩肯定一如索尼。

　　例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價的全面性的基礎之上，以公司領導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。

　　·改良的績效管理

　　在實際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。

　　更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內流于形式，從而達到績效管理的科學性與靈活性的結合。