分解可以采取兩種方式：

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

　　第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

　　(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動。

　　第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。

　　第二步，便是制訂能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。

　　第三步便是為戰(zhàn)略計劃確+定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。

　　什么樣的組織應該考慮采用平衡計分卡管理系統(tǒng)?

　　高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

　　缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

　　對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

　　希望實現(xiàn)突破性業(yè)績

　　需要轉型或變革的國營企業(yè)

　　希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌

　　規(guī)范化管理，提高整體管理水平

　　提高組織戰(zhàn)略管理能力

　　二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

　　希望對市場有更快的反應速度