分解可以采取兩種方式：

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

　　第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

　　(4)把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

　　第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

　　第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

　　第三步便是為戰略計劃確+定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。

　　什么樣的組織應該考慮采用平衡計分卡管理系統?

　　高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

　　缺乏有效的員工績效管理系統

　　對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

　　希望實現突破性業績

　　需要轉型或變革的國營企業

　　希望實現長期發展，打造百年品牌

　　規范化管理，提高整體管理水平

　　提高組織戰略管理能力

　　二次創業的民營企業

　　希望對市場有更快的反應速度