中國自古就有“寧為雞頭，不為鳳尾”的古訓(xùn)，說明在一般人的心理定位中，能夠“當(dāng)家作主”無疑是一件爽事，不過雖然都是作主，不同級別或類型之間的內(nèi)涵差別還是很大的。

　　以個體戶老板和企業(yè)家為例，前者的工作性質(zhì)很簡單，業(yè)主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所謂“一人吃飽全家不餓”;后者就沒有這么輕巧，他首先得依靠一套班子，“經(jīng)營任何規(guī)模的企業(yè)從來不是單獨一個人所能辦好的，只有組織一個通力合作的班子才能有效地把它經(jīng)營好”(戴爾。卡內(nèi)基語)，并且僅有班子仍然不夠，還得顧及廣大的員工，日本本田汽車公司創(chuàng)始人本田宗一郎先生在這方面深有體會：

　　“當(dāng)人們談到我的成功時，我首先想到的是企業(yè)的成功。‘本田’決不是一個為做廣告而想出來的詞，而是代表著兩萬五千人的一個概念，他們賴以生存和信任的概念。我只是他們當(dāng)中的一個擔(dān)負(fù)特殊任務(wù)和責(zé)任的人，如果我想得對，那我只是企業(yè)中最老的職員。”

　　所以就企業(yè)而言，如果說決策藍(lán)圖的繪制屬于業(yè)主或班子干的話的話，那么將藍(lán)圖兌現(xiàn)成現(xiàn)實便是眾人的事情，到了這個時候，企業(yè)管理也相應(yīng)可以簡化為如何激勵大伙各自分工去做藍(lán)圖里的活計。

　　一提到激勵的好處，企業(yè)界老總們幾乎無不興致盎然，創(chuàng)立瑪麗凱化妝品公司的著名企業(yè)家瑪麗。凱。阿什認(rèn)為，“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)理本人必須首先要有熱情”，曾任卡內(nèi)基鋼鐵公司董事長的查爾斯。施瓦普則這樣說：

　　“我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長處。要使人們始終處于施展才干的最佳狀態(tài)，唯一有效的辦法，就是表揚和鼓勵。沒有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺地去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責(zé)備卻非常小氣。只要我認(rèn)為某些出類拔萃，就會由衷地給予稱贊，并且不惜奉出所有的贊詞。”

　　激勵之所以得到人們?nèi)绱说溺娗椋�那是因為我們所處的時代已經(jīng)基本越過人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現(xiàn)時的管理學(xué)至少從理論上說不再突出強調(diào)控制，而是開始承認(rèn)人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉(zhuǎn)而強調(diào)管理的激勵功能。

　　落實到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責(zé)，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動了幾節(jié)脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時候，也還得注意保護(hù)被批評人的顏面，這一點對于東方人尤為重要，用占部都美的話就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復(fù)情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高工作人員的士氣，視為鼓舞干勁的動力;日本人則以恢復(fù)人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。”

　　當(dāng)然激勵遠(yuǎn)非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”，給予下屬更大的權(quán)力和責(zé)任，引導(dǎo)他們充分施展個人才華，做得好時鼓勵他做得更多，做得不好時幫助其調(diào)整心態(tài)，直至他們完成各自的奮斗目標(biāo)，這又是一層激勵方式。

　　然而無論是“老三樣”還是“授權(quán)放權(quán)”，兩者其實都還沒有走出精神激勵的圈子，此時如果缺少了薪酬因素，企業(yè)的管理激勵依然是不完整的。

　　不過即使“薪酬因素”擠進(jìn)了管理激勵三要素(“語言、提升、薪酬”)的內(nèi)部編制，我們似乎仍能感到人們存在著某種偏愛“精神”忽視“物質(zhì)”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實踐中扮演的重要的地位。

　　另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長的每個階段，其具體的薪酬表達(dá)方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡單，“一支棒棒糖可以調(diào)動學(xué)步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會覺得你看不起他。”

　　因此為了使激勵機制有效發(fā)揮作用，企業(yè)必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。

　　對于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫剟罹涂梢赃_(dá)到使其努力工作的目標(biāo)，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達(dá)到激勵的效果。基層管理人員一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認(rèn)同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應(yīng)該培養(yǎng)他們，給他們提供長期的培養(yǎng)提高計劃，同時，給他們設(shè)計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會。

　　員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經(jīng)營管理策略執(zhí)行的關(guān)鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關(guān)鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權(quán)利、更多的專業(yè)性培訓(xùn)、獲得晉升的機會，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會。在物質(zhì)方面，可以考慮采用利潤分享計劃。

　　除了中高層管理干部，企業(yè)里的技術(shù)和市場骨干同樣是企業(yè)未來發(fā)展的支柱，是企業(yè)需要留住的重要人才，對于這類人，怎么樣的投入都不過分。一般而言，對企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的技術(shù)人才，可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵，同時考慮給他們培訓(xùn)和參與管理的機會。

　　企業(yè)的進(jìn)步歸納起來就是兩方面：一方面是有形資產(chǎn)的積累，另一方面是無形資產(chǎn)的增長，企業(yè)的雇員雖然是有形的，但他們真正的價值——經(jīng)驗、智慧和思維潛能——卻是無形的，而管理的激勵也就是讓員工懂得管理游戲的內(nèi)容并參與其間，形成一個互動狀態(tài)，倘如此，管理的目的就達(dá)到了。