4、過分地追求全面的指標體系

　　有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成而又為了提高個人考核成績的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，卻更注重一些無關緊要的指標上取得好成績，而那些實現難度較大的指標就可能是關鍵績效指標。

　　因此，企業在制定指標體系時不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，抓住重點，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%.在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小于 10%，可能更具有可操作性。

　　5、濫用量化管理

　　很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。有的企業甚至出現這樣的指標：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?你花了多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎?

　　對員工進行績效管理，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。因此并非是只有量化的指標才科學，過分量化不但不經濟，甚至得出的結果沒有真實反映實際情況。

　　6、考核之后無作為

　　一些管理人員忽略了人力資源管理是一個系統工程。考評結果出來了，卻沒有作為薪酬調整、獎金發放、崗位調整、培訓開發等的依據，也沒有為企業的戰略決策提供更好的指導。這樣的考評，企業花費了大量資源卻沒有起到實質性的作用。