一、 創業初期的人力資源規劃

　　企業要開張了，在人力資源規劃方面需要做哪些事呢?我的參考建議是：

　　1、 創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面(包含技術、生產、營銷等幾個主要方面)、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。

　　2、企業需要開展什么業務?需要成立哪些機構或部門?需要配備什么樣的人才?需要配備多少這樣的人才?需要的人才的來源在哪里?如何才能引進這樣的人才?如何讓這些人才在企業能夠安心工作并發揮作用?企業在人才方面所做的預算是多少?一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的?企業的薪酬福利制度是怎樣的?等等一系列問題，如果創業初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

　　3、從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人;當然，這里有個前提，就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。

　　4、 人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要么就會造成人力資源的浪費，要么就會造成人員的緊缺。

　　5、關于企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的;如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。

　　創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。

　　二、 新公司的組織設計

　　新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：

　　1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業業務盡量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠——生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門(包含辦公室在內)，其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個職能部門內，要么只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精干是企業有效運行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，里面唱戲相對就方便了。

　　2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要盡量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是只聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言(非重大決策)，對于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。

　　3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什么，那個部門負責什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一杠子。我記得在曾經工作過一個單位，我在總裁隔壁的辦公室辦公，常聽他對來找他的人說：這事不屬于我管，屬于某某部門，別找我，你去找誰誰。我們很多領導喜歡攬事上身，其實很幾個值得探討的地方：沒有哪個職能部門來負責這事嗎?別的職能部門不能解決嗎?領導和下面的人搶事干，我覺得這方面不值得提倡(當然，特殊事情另當別論)。要尊重部門的獨立性。

　　4、扁平化原則：中小企業的組織設計，本著效率原則，管理層級能夠盡量縮減最好。一般設4個層級基本就夠了：總裁——部門經理——部門主管——一般員工。指令下達，或者報告審批，如果需要經過很多程序，往往貫徹起來速度變慢，甚至指令失真。當然，從另外一個角度而言，因為管理層級偏少，不利于員工職業通道的發展，但是，這個問題不一定要通過這方面來解決，而應從企業業務的發展空間來進行拓展，以及在薪酬福利等方面進行調整。

　　上面的描述有一定的片面性，也是比較傳統的做法，但是，經過國內外企業幾十年摸索所總結出來的東西，我覺得也不能輕易舍棄。雖然我們提倡要創新管理模式，但如果在沒有更好的方式可以采納之前，這個比較穩妥的企業組織管理模式還是可以采用的。

　　最后要提到是一些企業采用事業部制或者項目管理機制，個人覺得需要根據企業的具體實際情況來進行確定，不能一概而論。