福特愿景和管理第二條，要付給每個員工高工資，講明了外部激勵的重要性。要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業，才會有工作自豪感。這是激發員工內在的工作熱情，創造滿意、熱情、忠誠員工的基礎保證。高工資待遇也是公司人才素質的保障。美國的優秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業平均水平高10%-20%。

　　獎勵系統要更好的與績效和行為結合起來，公司要有科學、詳細、有效的評估績效和行為的系統，要有良好的獎勵系統，各級管理人員還要盡量做到對每個人和自己公平、準確、有說服力。并且，政策要有持續性，只有這樣這個系統才會有激勵的效果，要使獎勵系統成為激勵員工和獎勵優勝者的系統。

　　要特別注意獎勵系統不能對團隊精神造成負面影響，如果年終獎后出現了集體辭職現象，那說明公司的獎勵系統在損害公司，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比這個損害公司的獎勵系統好。

　　管理人員要認識到員工績效和行為一般都是呈現統計學正態分布，象棗核一樣中間大兩頭小，也呈現80/20法則，即20%的人創造了80%的成果。要有科學的控制限概念，即絕大多數人正常表現會在這個控制限度之間。

　　要特別注意那些超過控制上限的人，也就是那些對公司做出突出貢獻的人，獎金要發給對公司作出貢獻尤其是突出貢獻的人，獎金要用在刀刃上，若平均分配獎金就失去了它的意義，不要照顧每人都必須有獎金。這只會保護那些表現差的人，就會把那些最有才能和創造力的人才送到隔壁的職業介紹所。

　　公司業績紅利獎勵不應是獎金的一部分，可按職務高低分幾大類，每一個正常表現的同一級別的人員，表現雖有差異，都應得到一份同樣的公司業績紅利獎勵，因為這些人是公司的主體，既然要用這些人就要善待這些人，而且這些員工的績效更多情況下是系統決定的，表現好或差也是動態的，公司盈利就應讓大家分享利潤。

　　如果績效考核每一個員工并以此來決定眾多類別和級別的紅利分配，就會是吃力不討好，賠了夫人有折兵，因為績效考核很難做到準確，公平合理，尤其是對眾多普通表現的員工，既然做不好就不要去做，這樣做事實上是制造不信任，誤會和矛盾，會損害公司團隊精神。