2、企業(yè)的最高管理者要身體力行按規(guī)則辦事。

　　中國人力資源管理的一個瓶頸就是制度、規(guī)范被自上而下破壞，使得人員間工作缺少默契。最高管理者通常會覺得游戲規(guī)則由他們定，他們有權(quán)更改或超越規(guī)則。企業(yè)的中層管理者認(rèn)為規(guī)則束縛了他們的手腳，他們更傾向于按經(jīng)驗(yàn)來處理，在企業(yè)的高層打破規(guī)則的時候，他們會迅速效仿。最終，在員工看來，所有的規(guī)則都是對員工義務(wù)的增加。

　　人力資源管理者在制定規(guī)則時要獲取員工的意見，在執(zhí)行過程中，必須推動最高管理者身體力行，消除特權(quán)思想，不要輕易打破規(guī)則。只有如此，才能使規(guī)則深深植入員工的心理，用規(guī)則來協(xié)調(diào)工作關(guān)系，驅(qū)動價(jià)值的創(chuàng)造。

　　3、正視心理契約的作用，發(fā)展和維持良好的工作默契。

　　前面我們講到國內(nèi)心理契約在契約中的地位，企業(yè)要正視心理契約的作用，推行任何管理舉措時，要考慮員工的接受程度。當(dāng)一個企業(yè)還沒有明白員工在想什么的時候，人力資源管理的舉措往往都是無的放矢。所以，在國內(nèi)企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，更有必要了解員工對心理契約的理解，使企業(yè)的理解與員工的理解趨于一致。只有如此，才能消除員工心里所擔(dān)憂的投入風(fēng)險(xiǎn)，他們才會更多的工作投入。

　　4、倡導(dǎo)開放式溝通。

　　因?yàn)闅v史、文化原因，在國內(nèi)的溝通中，管理者具有強(qiáng)烈的操縱式溝通傾向，這種溝通方式制約溝通的效果。特別是在國內(nèi)企業(yè)中，需要倡導(dǎo)開放式溝通。在溝通中要非常講究策略，要善于接納別人的觀點(diǎn)，要能很好地理解別人的立場，能有技巧地向他人提出建設(shè)性意見，溫和而有說服力地說服他人;不生硬或過分地表露自己的想法，能在個人和他人的價(jià)值觀之間進(jìn)行很好的平衡，善于聽取不同意見，對事不對人，善意理解對方的意見和建議，減少戒備性的動機(jī)分析。將所有問題擺上桌面，而不是維持表面的一團(tuán)和氣。

　　5、設(shè)計(jì)側(cè)重于集體的激勵機(jī)制。

　　激勵機(jī)制要解決員工工作動力問題，好的激勵機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部工作激情的發(fā)動機(jī)。在國內(nèi)，設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時要借鑒西方的技術(shù)，同時要側(cè)重對集體的激勵，而不是對個人的激勵，當(dāng)然我們也尊重個人的貢獻(xiàn)的差異，但是這種差異首先是在集體行動前提下的差異。