“燃燒平臺”故事是很多講企業變革的專家，喜歡引用的故事。它的大意是：如果海上石油鉆井平臺著火了，作為身處“燃燒平臺”上的人，應該選擇跳海逃生，還是原地不動。

　　在“變革”之風大行其道的時候，如何正確認識變革的機會與風險，的確是像“燃燒平臺”描繪的景像一樣，是一個兩難問題。信息化建設，作為當前企業的“變革處境”，也面臨類似的困惑。

　　換“行頭”

　　大量信息化建設項目，在投資膨脹、建設周期、質量方面，長期以來困惑人們的是：隨著IT技術的發展，企業信息系統的裝備水平日益提高，但一些企業從信息化得到的好處，并沒有“成比例提高”。

　　“用戶在IT方面的投入，幾乎是呈‘幾何級數’攀升，而應用效果則好像只是‘算術級數’的關系”。北京青云航空儀表公司信息中心主任黃迪生，在今年4月28日召開的《中國計算機用戶》讀者座談會上這樣說。

　　信息化意味著企業深層次的變革。但是，這項變革可能“換了‘行頭’，卻沒有改換‘行為’”。如此狀況，似乎把讓一些企業的信息化建設放在了“燃燒平臺”上。“繼續做下去，效果未必好;如果不做，萬萬不成。”

　　換“行為”

　　如果說信息化建設的模式問題值得深入探討的話(參見本欄目4月19日、26日文章《模式之痛》)，“變革模式”就是事關“換‘行頭’與換‘行為’”的重要內容。

　　在機械工業出版社2003年4月份出版的一本名叫《變革之心(The Heart of Change)》的書中，作者寫道，組織變革最核心的問題，“不是戰略、不是系統、也不是文化”，“最關鍵的問題無疑還是行為——如何改變人們工作的內容和方式”考試大

　　信息化的成效，無論用什么指標來衡量，最終都可以歸結為“行為”的變革。但是，如何實施有效的企業變革，卻是一樁聽上去容易，做起來難的事情。

　　變革的8個步驟

　　在信息化逐步進入“深水區”的今天，大量的轉型神話和轉型“重型武器”，讓致力于“變革”的企業領導人目不暇接，諸如IT投資回報、戰略定位、流程再造、兼并重組、戰略融資等。

　　通過對130多個組織，400多人的訪談調查，《變革之心》的作者約翰 P 科特、丹 S 科恩發現，變革成功的組織都懂得“如何抓住機遇，如何規避風險”。但這不是靠縝密的邏輯思維實現的，而是靠一整套看得見、摸得著的做法，這套做法在書中被描繪成“變革的8個步驟”，比如增加緊迫感、建立變革團隊、有效的傳達愿景的途徑等。

　　作者稱，這本書所要傳達的信息其實非常簡單：“在改變人們行為的過程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠大于分析所導致的思維上的改變。”

　　“從改變人們行為的角度說，與其給他們一堆分析數據，以改變他們的思維(口頭說服的方法)，倒不如讓他們看到事情的真相，并進而影響他們的感受”。

　　看得見、摸得著的變革

　　認為變革的過程，是“目睹-感受-變革(see-feel-change)”的過程，而非“分析-思考-變革(analysis-think-change)”的過程，這是作者著力渲染的核心思想。目睹，事實上要求將結果呈現出來。“行為”本身就是變革的關鍵，而不是邏輯。

　　1980年年僅33歲就成為哈佛大學的終身教授的科特，有一個十分喜歡的“手套案例”，可以形象地說明“變革是如何呈現在人們面前的”。

　　一位24歲的暑期實習生，受命調查她所在公司下屬的所有工廠如何購買工作所需的手套。結果，她發現這些工廠采購的手套竟多達424種，它們的價格可能從5~17美元不等。即使同一副手套，一家工廠購買價格為3.22美元，另一家卻可能付出10.55美元。當這424種手套被標上價格，出現在公司的高層經理會議上時，引發了一直無望發生的變革：重新設計采購流程，減少財務浪費。

　　信息化要從更換“行頭”轉向聚焦變革“行為”，其中一個很關鍵的認識，就是把信息化建設看作改變人們行為的“能力建設”問題，而不是僅僅當作“系統建設”。

　　系統建設僅僅是一個又一個的具體的建設項目;它背后隱含著對人的行為模式的變革。讓這種變革“看得見、摸得著”，是信息化建設工作者們共同面臨的挑戰。