無論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理事務(wù),“因事設(shè)崗”、“以崗擇人”已成為設(shè)計組織架構(gòu)，確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線，“因人設(shè)崗”在人力資源開發(fā)與管理中，往往是“機(jī)構(gòu)龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現(xiàn)象的罪責(zé)。因此，在越來越倡導(dǎo)“精簡機(jī)構(gòu)”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設(shè)崗”越發(fā)成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。

　　其實，“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，筆者認(rèn)為：人力資源配置與組合的首要原則是“人崗相適”、“人盡其才”，在人力資源日益成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源的時代，“人”——特別是優(yōu)秀的人才正在成為企業(yè)真正的核心，應(yīng)在“人”與“崗”之間的配合中實行雙向互動，兩者不可偏廢;全面認(rèn)識和運用好“因人設(shè)崗”，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源，增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用;特別是在當(dāng)今較為普遍的組織變革過程中，巧妙地運用“因人設(shè)崗”，這一作用將會更加突出。

　　以下試圖從具體案例出發(fā)來逐一探討“因人設(shè)崗”在組織變革中的適用性和積極作用。

　　企業(yè)并購整合過程中，核心人力資源的保持和發(fā)展

　　自19世紀(jì)以來，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮，我國的企業(yè)并購自20世紀(jì)80年代中期以來，在國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)制度變遷的沖擊下也有了很大的發(fā)展。與企業(yè)并購實踐相一致，有關(guān)并購整合的理論研究也日趨系統(tǒng)和成熟。其中，對并購給人力資源帶來的影響以及對這種影響的管理也日漸深入，從謝威格(Schweiger)和沃樂士(Walsh)的綜合評論到現(xiàn)代諸多組織行為學(xué)家或人力資源學(xué)者都從多角度進(jìn)行了分析，不爭的實事是：并購將給員工特別是被并購的企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫，自發(fā)地采取自我保護(hù)的行為，并使關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。有研究發(fā)現(xiàn)，被并購企業(yè)中的核心人才在并購后的一年內(nèi)有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開。

　　很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費，促進(jìn)優(yōu)勢人力資源對接，激發(fā)員工貢獻(xiàn)熱情，調(diào)動他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是一項沒有止境的研究課題，也是人力資源領(lǐng)域持續(xù)且不容回避的挑戰(zhàn)。

　　案例一：

　　A公司是由武漢某高校專業(yè)實驗室的部分科研力量和專業(yè)技術(shù)，通過兩家創(chuàng)業(yè)投資公司出資孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批產(chǎn)品M上市銷售。由于公司產(chǎn)品M的專業(yè)性很強，加上對銷售成本的考慮，A公司認(rèn)識到：如果能和一家業(yè)界有著較為成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)的公司聯(lián)姻，將是產(chǎn)品M迅速打開局面，并使整個公司獲得長足發(fā)展的最佳出路。與此同時，當(dāng)?shù)貥I(yè)界頗具實力的B公司也十分看好產(chǎn)品M，并且認(rèn)定：如果能擁有產(chǎn)品M，不僅能使公司配套研發(fā)和核心產(chǎn)品外購的成本都大大降低，而且會使整個產(chǎn)品系統(tǒng)具有完全知識產(chǎn)權(quán)。從兩家企業(yè)合作意向的不謀而合、綜合實力的對比，雙方談判的結(jié)果是，B公司通過股權(quán)重新劃分來“吃掉”A公司。

　　兩家公司技術(shù)和銷售的優(yōu)勢互補、資本結(jié)構(gòu)的合理劃分，這場看來“皆大歡喜”的并購，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于A公司原有的技術(shù)和研發(fā)的核心力量集中在“某專業(yè)實驗室”，實際上就是三位教授，并購中，三位教授根據(jù)評估對各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預(yù)定的職位劃分，教授L表示不滿，甚至執(zhí)意“退出”,因為根據(jù)他的研發(fā)領(lǐng)域，他將被并入B公司原的一個系統(tǒng)部(E)，喪失原在A公司的MT技術(shù)總監(jiān)的職位，除了一種并購中的自然的心理及行為上抵制外，更讓L感到心里不平的是，原和自己同在“一條線”的教授Z(原在A公司為MC技術(shù)總監(jiān))現(xiàn)在明顯受到重視，擔(dān)任另一系統(tǒng)部(F)技術(shù)總監(jiān)。

　　L的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：L的所掌握的技術(shù)雖然在并購后的公司中不足以成立一個新系統(tǒng)部，但是關(guān)鍵性沒有絲毫減弱;如果以L為核心成立系統(tǒng)部(E)，則原B公司的這一系統(tǒng)部的W可能會產(chǎn)生同樣的不滿;如果追求平衡，拿掉Z系統(tǒng)部(F)技術(shù)總監(jiān)，又實在找不到其他合適的人選，Z也同樣有可能產(chǎn)生不滿情緒。

　　從重組后的工作設(shè)計及職位分析，這種預(yù)定的崗位設(shè)置應(yīng)該是結(jié)構(gòu)清晰且成本最小，但現(xiàn)實問題顯然已不適用理論和一般性的法則來解決。最終，重組后的公司不得不對整個公司架構(gòu)和所有的職位進(jìn)行全面的分析和評估，特別是針對關(guān)鍵人才的職位進(jìn)行了重新設(shè)計。在兼顧架構(gòu)精簡流暢的同時，也深入考慮了各種平衡關(guān)系。出于對核心研發(fā)力量的保護(hù)和保持，成立了一個顧問委員會，三個系統(tǒng)部的基本格局。就這樣不僅穩(wěn)定了核心人員，也集中并加強了研發(fā)力量。 考試大

　　從上述案例題可以看出，企業(yè)變革的目的就是要集中優(yōu)勢資源，依人力資源視角來看，就是要集中對公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢人力資源，包括現(xiàn)有的核心技術(shù)人員和潛在人力資源，所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購中的核心人力資源，“因人設(shè)崗”并不是一項短兵之計，也不單純是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項極具現(xiàn)實意義的人力資源整合的戰(zhàn)略。

　　重組企業(yè)架構(gòu)，凸現(xiàn)人力資源優(yōu)勢和企業(yè)核心能力

　　在組織變革中，最常見的就是集中優(yōu)勢資本、發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、以優(yōu)勢產(chǎn)品來贏得企業(yè)核心競爭力。在將人力資源作為戰(zhàn)略資源的理念指導(dǎo)下，采用“因人設(shè)崗”的積極策略，給關(guān)鍵人才創(chuàng)造平臺，集中優(yōu)勢人力資本來增強企業(yè)核心競爭力的組織變革也不乏成功之作。