無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理事務,“因事設崗”、“以崗擇人”已成為設計組織架構，確定崗位職責、明確用人標準的主線，“因人設崗”在人力資源開發與管理中，往往是“機構龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現象的罪責。因此，在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設崗”越發成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究，還是事務操作，幾乎很少有人觸及。

　　其實，“因人設崗”并非“洪水猛獸”，筆者認為：人力資源配置與組合的首要原則是“人崗相適”、“人盡其才”，在人力資源日益成為企業最重要的戰略性資源的時代，“人”——特別是優秀的人才正在成為企業真正的核心，應在“人”與“崗”之間的配合中實行雙向互動，兩者不可偏廢;全面認識和運用好“因人設崗”，將對集聚、保持和發展優勢人力資源，增強企業核心能力發揮巨大作用;特別是在當今較為普遍的組織變革過程中，巧妙地運用“因人設崗”，這一作用將會更加突出。

　　以下試圖從具體案例出發來逐一探討“因人設崗”在組織變革中的適用性和積極作用。

　　企業并購整合過程中，核心人力資源的保持和發展

　　自19世紀以來，全球已發生了五次大規模的企業并購浪潮，我國的企業并購自20世紀80年代中期以來，在國際、國內經濟形勢和企業制度變遷的沖擊下也有了很大的發展。與企業并購實踐相一致，有關并購整合的理論研究也日趨系統和成熟。其中，對并購給人力資源帶來的影響以及對這種影響的管理也日漸深入，從謝威格(Schweiger)和沃樂士(Walsh)的綜合評論到現代諸多組織行為學家或人力資源學者都從多角度進行了分析，不爭的實事是：并購將給員工特別是被并購的企業的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導致員工工作積極性嚴重受挫，自發地采取自我保護的行為，并使關鍵人員大量流失，直接損害了企業的經營和發展能力。有研究發現，被并購企業中的核心人才在并購后的一年內有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內離開。

　　很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優秀人才，盡量減少人力資本浪費，促進優勢人力資源對接，激發員工貢獻熱情，調動他們工作的積極性、主動性和創造性，是一項沒有止境的研究課題，也是人力資源領域持續且不容回避的挑戰。

　　案例一：

　　A公司是由武漢某高校專業實驗室的部分科研力量和專業技術，通過兩家創業投資公司出資孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批產品M上市銷售。由于公司產品M的專業性很強，加上對銷售成本的考慮，A公司認識到：如果能和一家業界有著較為成熟的銷售網絡的公司聯姻，將是產品M迅速打開局面，并使整個公司獲得長足發展的最佳出路。與此同時，當地業界頗具實力的B公司也十分看好產品M，并且認定：如果能擁有產品M，不僅能使公司配套研發和核心產品外購的成本都大大降低，而且會使整個產品系統具有完全知識產權。從兩家企業合作意向的不謀而合、綜合實力的對比，雙方談判的結果是，B公司通過股權重新劃分來“吃掉”A公司。

　　兩家公司技術和銷售的優勢互補、資本結構的合理劃分，這場看來“皆大歡喜”的并購，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于A公司原有的技術和研發的核心力量集中在“某專業實驗室”，實際上就是三位教授，并購中，三位教授根據評估對各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預定的職位劃分，教授L表示不滿，甚至執意“退出”,因為根據他的研發領域，他將被并入B公司原的一個系統部(E)，喪失原在A公司的MT技術總監的職位，除了一種并購中的自然的心理及行為上抵制外，更讓L感到心里不平的是，原和自己同在“一條線”的教授Z(原在A公司為MC技術總監)現在明顯受到重視，擔任另一系統部(F)技術總監。

　　L的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：L的所掌握的技術雖然在并購后的公司中不足以成立一個新系統部，但是關鍵性沒有絲毫減弱;如果以L為核心成立系統部(E)，則原B公司的這一系統部的W可能會產生同樣的不滿;如果追求平衡，拿掉Z系統部(F)技術總監，又實在找不到其他合適的人選，Z也同樣有可能產生不滿情緒。

　　從重組后的工作設計及職位分析，這種預定的崗位設置應該是結構清晰且成本最小，但現實問題顯然已不適用理論和一般性的法則來解決。最終，重組后的公司不得不對整個公司架構和所有的職位進行全面的分析和評估，特別是針對關鍵人才的職位進行了重新設計。在兼顧架構精簡流暢的同時，也深入考慮了各種平衡關系。出于對核心研發力量的保護和保持，成立了一個顧問委員會，三個系統部的基本格局。就這樣不僅穩定了核心人員，也集中并加強了研發力量。 考試大

　　從上述案例題可以看出，企業變革的目的就是要集中優勢資源，依人力資源視角來看，就是要集中對公司發展有利的一切優勢人力資源，包括現有的核心技術人員和潛在人力資源，所以HR戰略必須要前瞻性地去保持、發展這部分資源。為了保持和發展并購中的核心人力資源，“因人設崗”并不是一項短兵之計，也不單純是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項極具現實意義的人力資源整合的戰略。

　　重組企業架構，凸現人力資源優勢和企業核心能力

　　在組織變革中，最常見的就是集中優勢資本、發展優勢產業、以優勢產品來贏得企業核心競爭力。在將人力資源作為戰略資源的理念指導下，采用“因人設崗”的積極策略，給關鍵人才創造平臺，集中優勢人力資本來增強企業核心競爭力的組織變革也不乏成功之作。