在新經(jīng)濟(jì)形勢下，人們對于更換工作的態(tài)度發(fā)生了重大的改變。美國沃頓商學(xué)院曾對1500名MBA學(xué)生做過調(diào)查，在被問到“對于工作你認(rèn)為最重要是什么”這個(gè)問題上，大多數(shù)人希望，這個(gè)工作可以為下一個(gè)工作提供很好的參考，能夠?yàn)榈诙�個(gè)工作鋪平道路。針對這一情況，美國沃頓學(xué)院人力資源中心主任Peter Cappelli認(rèn)為工作時(shí)間在十年以內(nèi)的這些人被認(rèn)為是“新一代”員工，他們中絕大多數(shù)人都在過去幾年甚至幾個(gè)月之內(nèi)換過工作。調(diào)查顯示，員工在一家公司的任期變短了，解雇變得更迅速，40%的高層管理者在到任的18個(gè)月以內(nèi)被迫走人。與此同時(shí)，人們對他們的職業(yè)的忠誠度并沒有下降，他們頻繁地?fù)Q公司，但不會輕地改變行業(yè)。

　　在美國，網(wǎng)上求職的高峰不是周末，而是周一下午。因?yàn)橹芤簧衔缡抢龝�，開完會后，員工見到了上司，就決定下午去網(wǎng)上求職。找新工作變成了一件很容易的事情，這給人才管理者帶來了很大的挑戰(zhàn)，他們要千方百計(jì)地留住優(yōu)秀的員工。

　　未位淘汰制利弊參半

　　一個(gè)比普通員工工作效率高5—6倍的員工，有人出一倍的工資想讓他跳槽，那你能給他同樣的報(bào)酬留住他嗎?有一個(gè)非常好的雇員，另一個(gè)公司給他漲一倍工資被挖走了，那你們公司是否也能呢?絕大多數(shù)公司不會給他們那么高的工資，因?yàn)槠渌�人會不滿，為什么其他人會不滿呢?因?yàn)橛腥藭�覺得不公平。比如說銷售人員拿傭金，對于拿得多的人，其他人并不會感覺不公平。當(dāng)中的關(guān)鍵就是對于雇員強(qiáng)制性的分級，在雇傭系統(tǒng)當(dāng)中從最好到最壞的打分。事實(shí)上，為了爭奪優(yōu)秀員工以增強(qiáng)企業(yè)競爭力，在美國，員工的年薪在1993—1998年幾乎漲了三倍，在世界各地也都以三倍的幅度在增加。

　　通用電氣公司每年都會解雇10%最差的人，很多主管人員喜歡這個(gè)辦法，但也要提醒一下高級管理人員，把最差的10%踢出去了，那么高級管理人員表現(xiàn)差的10%是否也踢出去了?美國許多企業(yè)，每年都會解雇員工，但解雇誰呢?就是解雇這處于10%的員工。當(dāng)然，不一定年年這樣做，連續(xù)下去就成為關(guān)鍵強(qiáng)制性的執(zhí)行的做法，會逐漸地產(chǎn)生片面影響，給員工帶來不安定感。

　　啟動(dòng)“留用獎(jiǎng)金”

　　公司里的雇員像一條流動(dòng)的河水一樣，不可能每一個(gè)干得好的員工都留在你身邊，你即使出同樣的價(jià)錢留用，也許留不住，因?yàn)闉闀r(shí)已晚。如果公司能建立留用獎(jiǎng)金制度，你不走我每月給你加1000美金的工資，這個(gè)執(zhí)行起來可能是很成功的。問題是到了年底，這個(gè)人是否還會走呢?也許還會走，但這并不是流動(dòng)獎(jiǎng)金用錯(cuò)了，而是員工去意已決，這整個(gè)一年能留住他，能留用已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。

　　制定“繼任者計(jì)劃”

　　在美國，一些大公司都會用“繼任者計(jì)劃”來留住骨干員工。讓骨干員工看到自己未來在公司的位置，實(shí)際上就是所謂的“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”。逐步將優(yōu)秀員工提升，讓其清楚地看到自己的成長過程，不斷地向目標(biāo)邁進(jìn)，員工的成就感會使其對公司有種特殊的感情，歸屬感便會油然而生。

　　“新一代”的員工，總是希望能夠?yàn)橄乱环莨ぷ鞣e累經(jīng)驗(yàn)。因此，長期的培訓(xùn)計(jì)劃也會起到一定的作用，但更重要的是，人才管理者應(yīng)該意識到并適應(yīng)新一代員工的需求及變化，從而從不容迫地解決好突發(fā)問題。