相較于一般企業的文化建設，企業集團文化建設具有三個更為突出和重要的意義，對應著三個關鍵詞：融合，管控，品牌。

　　1、融合——文化是組織融合的先決條件

　　企業集團內部成員單位在諸多方面具有差異性與多元性，如果不能及時有效地進行文化整合與組織融合，則可能普遍面臨三個方面的共性問題：一是基于長期路徑依賴而面臨的文化沖突;二是基于不同組織融合而存在的心理防御;三是基于文化整合缺失而造成的組織迷茫。

　　文化整合在組織融合中特別是在統一意志、凝聚力量、平衡利益關系等方面具有重要的先導性作用。縱觀中外企業正反兩方面的經驗與教訓，無論是GE成功的“文化整合(數一數二文化)—組織再造(群策群力運動)—模式創新(四大核心戰略)”三部曲，還是國內三大跨國并購案例中聯想的相對成功與TCL、明基的重大挫折，無不彰顯出文化整合對于組織融合重大而關鍵的意義。正是從這樣的角度出發，我們認為文化是組織融合成敗重要的先決條件。

　　2、管控——文化是組織管控的內在基礎

　　一個強大的企業集團必然而且必須具有一個強勢的集團總部，一個強勢的集團總部必然而且必須具有一位強力的核心領導人。2001年秦曉調任招商局集團董事長之后，針對集團業務多元、龐雜散亂、缺乏協同、管控力弱的狀況成功地進行了“重塑總部”的漂亮舉動，大力強化和改善了總部的管控能力，并由此構建起整個集團強大的競爭優勢。

　　集團管控包括文化管控、戰略管控、人事管控、財務管控等多個方面，而其中最核心、最關鍵的是文化管控。打個不十分恰當的比方，以******************總書記、******************總理為核心的中央領導集體獲得廣泛擁護和樹立強大權威的背后，與以科學發展觀、構建和諧社會為核心的一系列執政理念、執政思想、執政方略深入人心和廣受認同具有深厚的內在邏輯關聯。

　　3、品牌——文化是品牌內涵的核心靈魂

　　企業集團的核心競爭力基于三個方面：一是戰略布局能力(包括客戶價值創造能力、業務與市場布局能力、價值鏈地位與戰略控制能力等);二是組織管控能力;三是價值整合能力。除了上面提到的文化對于組織管控能力建設的突出意義，文化對于價值整合能力建設同樣具有不可或缺的重要意義。

　　中國企業正處于一個前所未有的變革環境，有效應對國際化背景下變革商業環境需要實現三大思維轉型，而第一位的是實現由規模增長到價值增長的思維轉型。規模增長與價值增長具有不同的邏輯基點和邏輯內涵：規模增長依托的是資源要素層面的優勢，價值增長依托的是思維創新層面的優勢;規模增長的核心要義在于以做大規模引領增長，價值增長的核心要義在于以價值創造引領增長;規模增長所構建的是短暫的比較競爭優勢，價值增長所構建的則是長遠的核心競爭優勢。

　　而價值整合能力高低在很大程度上取決于品牌溢價能力的高低，品牌價值從根本上又取決于文化底蘊。2007年中國建材集團大手筆地重組了國內水泥行業，據董事長宋志平介紹，之所以能夠在如此短的時間內對多家優勢且強勢企業進行成功并購，重要原因之一正是基于雙方高度的理念一致與文化認同。在國際上，維珍是依托文化與品牌優勢實現令人不可思議的高速成長的一個公認范例，正是由于維珍成功地構建起以“年輕、活力、成功、個性”為核心的獨特文化、成功地建立起與目標消費群體獨特的情感紐帶與品牌聯系，使得維珍能夠進入220余個行業且幾乎在所進入的每一個行業都迅速取得難以想象的巨大成功。