年終hr管理只是企業人力資源管理中的一個環節，在有些企業里面之所以成為矛盾的焦點，是因為其它環節的矛盾積累到這個時候集中爆發了。因此可以有一個竅門來弱化年終hr管理的矛盾，那就是充分利用過程管理來消化年終hr管理的矛盾。

　　比如說考核，績效考核只是績效管理的一個環節，考核結果是不是被大家普遍認同，取決于績效管理的各個環節是否都做到位了。比如績效目標是不是達成了上下一致和完成承諾，比如過程當中員工有沒有及時地得到績效輔導，有沒有對于績效情況的及時的溝通與反饋，最后才是考核結果大家是否認同及考核結果如何應用的問題。

　　首先來講績效目標的制定就很重要，要遵循三個基本的原則，第一就是公司戰略目標要層層分解落實，這樣才能保證公司總體績效目標的實現。第二個就是分解的過程中要達成共識，確保大部分的明白自己這個環節在公司整體計劃中的作用，必須完成。第三個就是形成承諾，指標的責任人要清晰地承諾自己能夠努力完成這個目標。這里面也有很多技巧，比如惠普在分任務的時候的“招標”式作法，讓大家選擇，這樣由于是自己選擇的，心態上面都會好一些。當然各個公司的作法有所不同。柳傳志在講到文化差異的時候曾經講過一個例子，他說聯想在做目標分解的時候都是上下級反復溝通后確定的，一旦承諾了，就要想盡方法實現。而ibm在一段時間的作法不同，他們是上級向下級派任務，下級無條件承諾，然后過程當中想盡辦法進行修訂，這樣下來計劃的嚴肅性就大打折扣了。這樣也不行。

　　第二個就是過程當中的績效跟蹤與輔導很重要。很多人完不成績效目標最后都會找理由，比如過程當中的資源不足啊，環境變化等。這就要求各級管理人員密切關注下屬人員的績效狀況，及時進行溝通與交流，給予必要的提醒、支持與幫助，甚至調整。這就對管理人員的要求很高，如何進行績效的監控及調整，也有很多專門的技巧，因此企業對于各級管理人員的培訓很重要。做為管理人員如何領導下屬把工作做好，而不是自己累得要命，做了很多工作，下屬還怨聲載道。這種情況在企業里面也很常見。

　　第三個就是考核結果的反饋與溝通。考核者與被考核者就考核結果進行交流，提高這種交流的有效性的方法就考核者要注意平時多做考核日志。套用一句話就是“焦點訪談，用事實說話”。無論你給被考核都的評價是什么，都要有一些充分的事實依據，如果平時不多做積累，到最后只有憑印象做決策了，這樣一方面容易出偏差，一方面出現矛盾的時候也不容易說服對方。有人說這不是很麻煩，其實做管理者一大部分時間也精力就要放在管人的上面，更何況磨刀不誤砍柴功，工欲善其事必先利其器啊。

　　第四個就是考核結果的應用。這里面很重要的就是要明確規則，所謂結果公平的前提是程序公平。明確規則以后，讓員工知道什么樣的績效對自己會有什么樣的影響，這樣子最后大家對績效結果的應用的抵觸情緒就會大大地降低了。

　　這樣通過各個環節的工作就可以大大地提高員工績效管理的認同程度，弱化矛盾。