每逢到年末績效考核的時候，負責績效考核的管理者就開始頭痛了：領導施壓力，員工投訴多，一曲“最近比較煩”或許說出了他們的心聲。績效考核為什么 “煩”?其實無論是績效管理還是招聘培訓，每個系統都有比較麻煩的地方。要解決這個“煩”，必須發現問題的癥結所在。這里提倡進行預防性的管理，例如通過問卷調查了解，做一個全體員工的××測驗，看看公司的績效考核系統設計得怎么樣，被考核者有什么意見等等。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，使參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工，一番統計之后，很快就得出企業的績效考核系統在員工心里是什么位置了。

　　看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴是誰提出的?究竟是誰比較煩呢?

　　相信負責考核的部門經理很快就會發現，所煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好。績效考核不僅要處理好各項業績指標之間的平衡，更要處理好員工績效與期望的肯定之間的平衡。

　　對績效管理的控制有很多學問，由于其涉及面廣，與員工利益、士氣聯系緊密，某一方面出現失誤都會形成較多的不滿。而許多企業往往在考核的時候出現管理的“盲點”的誤區，這使得績效管理沒有發揮出其應有的效用。經過總結，企業績效考核容易出現的誤區有以下幾點：

　　1、高層管理崗位不參加考評

　　許多企業只注重對中層或基層員工進行考核，對企業高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現，對企業的整體績效產生更大的影響。績效考核已經不是單純對員工的過去進行評估，而是對整個公司戰略的指導，并發現問題、改善管理。因此，企業不但要考核高層管理崗位，而且應當把中、高層管理者的考評當作績效考核工作的重中之重。

　　2、績效管理的目的是扣減績效工資

　　當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”這只是個笑話，在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測。

　　績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

　　誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

　　另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

　　3、關鍵績效指標確立錯誤

　　關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。

　　關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：

　　要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

　　要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

　　4、過分地追求全面的指標體系

　　有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成而又為了提高個人考核成績的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，卻更注重一些無關緊要的指標上取得好成績，而那些實現難度較大的指標就可能是關鍵績效指標。

　　因此，企業在制定指標體系時不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，抓住重點，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%.在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小于 10%，可能更具有可操作性。

　　5、濫用量化管理

　　很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。有的企業甚至出現這樣的指標：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?你花了多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎?

　　對員工進行績效管理，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。因此并非是只有量化的指標才科學，過分量化不但不經濟，甚至得出的結果沒有真實反映實際情況。

　　6、考核之后無作為

　　一些管理人員忽略了人力資源管理是一個系統工程。考評結果出來了，卻沒有作為薪酬調整、獎金發放、崗位調整、培訓開發等的依據，也沒有為企業的戰略決策提供更好的指導。這樣的考評，企業花費了大量資源卻沒有起到實質性的作用。