在新經濟形勢下，人們對于更換工作的態度發生了重大的改變。美國沃頓商學院曾對1500名MBA學生做過調查，在被問到“對于工作你認為最重要是什么”這個問題上，大多數人希望，這個工作可以為下一個工作提供很好的參考，能夠為第二個工作鋪平道路。針對這一情況，美國沃頓學院人力資源中心主任Peter Cappelli認為--

　　工作時間在十年以內的這些人被認為是“新一代”員工，他們中絕大多數人都在過去幾年甚至幾個月之內換過工作。調查顯示，員工在一家公司的任期變短了，解雇變得更迅速，40%的高層管理者在到任的18個月以內被迫走人。與此同時，人們對他們的職業的忠誠度并沒有下降，他們頻繁地換公司，但不會輕地改變行業。

　　在美國，網上求職的高峰不是周末，而是周一下午。因為周一上午是例會，開完會后，員工見到了上司，就決定下午去網上求職。找新工作變成了一件很容易的事情，這給人才管理者帶來了很大的挑戰，他們要千方百計地留住優秀的員工。

　　未位淘汰制利弊參半

　　一個比普通員工工作效率高5—6倍的員工，有人出一倍的工資想讓他跳槽，那你能給他同樣的報酬留住他嗎?有一個非常好的雇員，另一個公司給他漲一倍工資被挖走了，那你們公司是否也能呢?絕大多數公司不會給他們那么高的工資，因為其他人會不滿，為什么其他人會不滿呢?因為有人會覺得不公平。比如說銷售人員拿傭金，對于拿得多的人，其他人并不會感覺不公平。當中的關鍵就是對于雇員強制性的分級，在雇傭系統當中從最好到最壞的打分。事實上，為了爭奪優秀員工以增強企業競爭力，在美國，員工的年薪在1993—1998年幾乎漲了三倍，在世界各地也都以三倍的幅度在增加。

　　通用電氣公司每年都會解雇10%最差的人，很多主管人員喜歡這個辦法，但也要提醒一下高級管理人員，把最差的10%踢出去了，那么高級管理人員表現差的10%是否也踢出去了?美國許多企業，每年都會解雇員工，但解雇誰呢?就是解雇這處于10%的員工。當然，不一定年年這樣做，連續下去就成為關鍵強制性的執行的做法，會逐漸地產生片面影響，給員工帶來不安定感。

　　啟動“留用獎金”

　　公司里的雇員像一條流動的河水一樣，不可能每一個干得好的員工都留在你身邊，你即使出同樣的價錢留用，也許留不住，因為為時已晚。如果公司能建立留用獎金制度，你不走我每月給你加1000美金的工資，這個執行起來可能是很成功的。問題是到了年底，這個人是否還會走呢?也許還會走，但這并不是流動獎金用錯了，而是員工去意已決，這整個一年能留住他，能留用已經相當不錯了。

　　制定“繼任者計劃”

　　在美國，一些大公司都會用“繼任者計劃”來留住骨干員工。讓骨干員工看到自己未來在公司的位置，實際上就是所謂的“職業生涯發展規劃”。逐步將優秀員工提升，讓其清楚地看到自己的成長過程，不斷地向目標邁進，員工的成就感會使其對公司有種特殊的感情，歸屬感便會油然而生。

　　“新一代”的員工，總是希望能夠為下一份工作積累經驗。因此，長期的培訓計劃也會起到一定的作用，但更重要的是，人才管理者應該意識到并適應新一代員工的需求及變化，從而從不容迫地解決好突發問題。