一個企業從小到大，將經歷無數次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開兩個簡單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位;其二是選擇之后能不能取得價值觀上的認同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門要具備企業家思維，要做“明眼人”;同時，除了要承擔人才不能勝任崗位的風險之外，還必須承擔文化上無法取得一致的風險。如何做到這一點呢?第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸;第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個維度進行識別;第三，要轉變傳統的選才思維，將企業核心價值觀融會貫通于招聘活動中。

　　合適的，但不是最好的

　　招聘不是終點而是起點。選才只是企業以強勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業文化，能否與企業實現共贏，仍需要經歷企業與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程。

　　因此，人力資源管理者在選才環節中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業文化在人力資源固化中選擇價值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。

　　“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進程中設置圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度，運用這樣的指導思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應性。留下一個與企業價值觀存在明顯沖突的員工，給企業帶來的危害遠遠大于讓他離開。

　　“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩定、減少新員工流失率。

　　和、賢、能、仁的選才之道

　　和、賢、能、仁四個字可以較為全面地體現基于戰略和文化的人才哲學。

　　“和”指的是核心價值觀的融合。一個擁有強勢企業文化的企業，對于人才的態度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同(核心價值觀)存小異(其它價值觀)。

　　其實，很多人力資源部門在實操中已經注意到了這個問題，只不過企業文化的問題尚存于潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關鍵的一環，因此，中國企業應當逐步完善自身的基于戰略和文化的選才之道過程中，增強核心價值觀制度化、核心價值觀分解在甄選環節的應用。我們在給幫助企業導入基于戰略和文化的人力資源管理項目時，已經初步實現了通過素質模型工具，將企業核心價值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復試的主要評價形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業文化建設必然要走的一步，是真正體現企業文化執行力的關鍵，相信在企業人員的支持下，我們能取得更大的進步。

　　“賢”指的是以德率才。正直誠實、存善之心等等優良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現造福社會的基本商業倫理。同時這里也強調忠誠度的考驗，任何一個企業都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業的良才為本，是以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。

　　“能”指的是強調以戰略為導向、業績為重的能力主義。我們的企業在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內為企業發展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術研發人才也好，他們的引進都或多或少引起內部現有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關鍵在于人才風險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基于戰略與文化的人力資源管理觀點的基本理由所在，沒有文化導向與能力導向的價值觀平衡，盲目推崇能力至上、業績至上并不利于企業核心能力和競爭優勢的形成。

　　“仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創新。一個開放的企業文化應當以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態度和實際行動對待即將選拔以及已經選拔進來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現在用人不疑的同時，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環節也無法完全去除企業對于新進員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發揮的空間，更無法真正開發人才潛能。