并購往往是轟轟烈烈的，并購后的整合則又常常悄無聲息。然而，這悄無聲息之中卻滾動著熾熱的巖漿，一旦觸發它的“機關”，劇烈的噴發會摧毀一切。所以說，并購只是序曲，整合才是主調。并購高失敗率的原因是忽視整合和不當整合。在整合之中起關鍵作用的因素是多方面的，其中之一是人力資源的整合，而在人力資源整合中，又有一個關鍵的因素是薪酬因素。

　　并購整合中的薪酬策略，事關人才的穩定與激勵、公司的成本與競爭力。如何能夠用最合理的薪酬獲得最大的人才激勵，是每一個處在整合期的公司所面臨的十分急迫的現實問題。建立什么樣的薪酬制度，如何確定整合期的調薪幅度，選擇何種時機調整薪酬制度和調整薪酬，要參照如下幾個坐標系。

　　坐標系之一，薪酬的外部市場競爭力。

　　公司整合階段的薪酬制度、標準及調薪幅度是否具有外部市場競爭力，主要取決于該公司所處的可比較地區的平均消費水平、生活質量及該公司所屬行業的平均薪酬水平。公司管理者確定薪酬制度、標準及調薪幅度時，必須了解和參照上述指標。如果定位水平大幅低于當地平均數，員工生活質量難以提高，滿意度降低，就無法使有競爭力的員工留任，更難以吸引有競爭力的員工加盟，反之則會加大公司的人力資源成本。

　　坐標系之二，薪酬的內部公平性。

　　并購后的公司整合，必然要考慮整合或重設公司運營的崗位、職數、職責、權利，甚至這是并購后整合的重中之重。在這個工作中，必須要重點考慮的還包括各崗位的重要性，及各個崗位員工的價值、價格比例問題。特別是對各個崗位核心人才的取舍、留棄、引辭，要充分考慮該崗位核心人才的市場稀缺度和招聘難度。既要保持各個崗位的相對公平，又要防止平均主義、大鍋飯;既要保持同崗位不同職責、責任的員工間合理和必要的差異，又要兼顧不同崗位相同職責、責任的員工間的合理和必要的差異，既要突出差異，也要兼顧對不同崗位和職責的優秀者的激勵。

　　坐標系之三，薪酬的可調與激勵性。

　　并購后的整合實際上是一個過渡階段，在這一特殊階段確定薪酬時要兼顧當前和未來，為并購后的發展預留空間，防止薪酬滿載運行情況的出現。其一，預留薪酬調整空間，即確定薪酬時要預留薪酬調整、發展的空間，防止過早出現天花板問題;其二，預判員工激勵措施的設計與實施所帶來的薪酬提升或實際收入的提高，防止公司人力資源成本過高導致利潤下降甚至虧損。

　　確定薪酬制度、標準及調薪幅度時，在參照公司的外部市場競爭力、薪酬的內部公平性、薪酬的可調與激勵性這三個坐標系的同時，還要參照以下因素：其一，員工的資歷與素質、忠誠度、勤勉度及評價機制;其二，對公司未來發展的影響、公司的營利能力、支付能力、企業發展階段;其三，公司的市場品牌、綜合實力。在運用上述參照坐標系與因素來制定薪酬制度時，更要與企業和崗位、員工的業績直接掛鉤，可以按部門分解薪酬指標，也可以按層級分解薪酬指標。

　　并購的成敗不僅僅取決于交易本身的得失，交易的得失是一時的，并購后整合的得失則是長期的、深遠的，甚至是致命的，而整合中的人力資源和薪酬因素處理是否得當、合理、實用，關乎并購后企業的文化、價值、生存、發展，不可漠視，不可妄為。