劃分部門、設置崗位、確定編制以及明確權責是組織結構設計最表象化的動作;組織新成立以及環境、戰略、規模、技術、人員等因素發生變化都需要進行組織結構設計或調整;組織結構設計需遵循任務目標、分工協作、統一指揮、權責對等、保持彈性、適當管理幅度等諸多原則。然而，組織結構設計究竟要解決什么問題?

　　由于組織資源有限，所有的組織行為都應遵循戰略導向的原則，戰略將確定公司做什么、怎么做以及實現怎樣的階段目標，而組織結構正是保證戰略落地的舉措之一。

　　社會化分工使企業成為行業價值鏈上的一個環節，其對外部市場機會和內部資源能力進行分析之后，會確定哪些事情自己做，哪些由外部交易完成。因此，趨向專業分工以及規模效益，即對核心競爭力的選擇與打造，是組織結構設計的首要問題。

　　隨之而來，組織結構要解決由于分工導致的協調與控制工作。由于企業規模擴大、外部環境多變以及競爭加劇等因素，組織的協調控制職能愈發重要。企業規模擴大有單業務活動跨區域經營、多業務活動跨區域經營以及企業股權分散、參控股企業增多等諸多形式。公司既要通過標準化、專業化、簡化流程來提高運作效率，又要通過打造以不相容職務分離原則為開端的內部控制體系來防范運作風險。

　　由此，從專業分工與協調控制兩個維度進行組織結構設計，首先需要對公司戰略進行回顧與梳理，其包括外部環境、行業價值鏈、公司業務現狀、內部資源能力分析等內容，在清晰業務定位及運作模式的基礎上確定公司應具有的功能以及相應的組織形式;其次需要對公司的關鍵管理流程和業務流程進行梳理，劃分邊界，明確權責。

　　專業分工是組織結構化或模塊化的原始動力，由公司從事的業務活動以及運作模式，可確定其組織形式。組織中的活動單元大約可以分為直接產生利潤的業務單元和為其提供服務與支持的職能單元。業務單元可采取獨立核算部門、分公司或子公司等組織形式，職能單元可在職能部門、專業管理委員會及共同工作組等組織形式之間選擇。

　　至于企業選擇直線型、直線職能型、事業部型、矩陣型，還是U型一元結構、H型控股結構、M型多元結構的組織結構形式，則是在其具體運作模式下業務單元與服務支持單元匹配的結果，是效率最大化與風險最小化之間的博弈，其受企業所處的外部環境、發展階段、業務現狀、人員素質等因素的影響。

　　以企業集團的組織結構設計為例，其不僅需要確定母子公司的管控模式定位，即采取投資管理型、戰略控制型或操作管理型，還需要在母子公司之間進行業務分工，這樣既通過對母公司核心能力的打造實現其對參控股公司超越產權的控制，又避免母子公司的同業競爭;而為避免多頭領導并使具有相同戰略地位的三級子公司處于相同的管理強度之下，集團公司與二級子公司需要對三級子公司進行管理分工，集團公司適于采取基于指標的結果管控，二級子公司適于采取基于業務活動的過程控制。

　　由于利潤最大化是企業追求的主要目標，對于組織結構的選擇，企業一定保證效率優先，而將管理成本控制在一定范圍內，因此基于風險防范控制功能不足的部分需要由外部市場來彌補，其包括監管機構、產品市場、資本市場、經理人市場等等。

　　另外，由于組織結構具有較強的針對性和差異性，在對具體企業進行組織結構設計時，可以對行業標桿企業的組織結構體系進行借鑒，但應考察其設計背景，了解企業的盈利模式以及在不同發展階段和外部環境條件下組織結構設計或調整的目的和意義。