在國資委“扁平化令旗”的揮動下，中央企業紛紛進行瘦身行動，減少企業管理層次。眾多的民營企業也紛紛效仿。而無論是央企還是民企，要想實現組織扁平化的目標，必須跨越組織優化這道坎。

　　組織扁平化，就是企業集團組織變革和內部權責的配置過程。目前，一些企業集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現無序的怪現象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。

　　首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的?”或者說“為什么而存在?”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司(事業部)的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司(事業部)的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。

　　某咨詢公司通過對國內外著名企業集團總部功能的總結，我們可以將總部功能定位在戰略協同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰略業務協同，發揮“母合優勢”，產生1+1>2的效果;就是要發現新的業務組合，創造新的利潤增長點;就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。

　　同時，在集團扁平化的進程中，我們還要強調“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的，市場環境的千變萬化需要總部“行動”起來。發揮著促進業務革新與成長的作用，根據市場環境變化快速靈活的決策，不斷推進“企業再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標，“行動的集團總部”發揮著重要作用。

　　其次，我們來看總部與子公司之間關系的處理問題。這一問題從本質上講，就是總部與子公司之間的權責分配問題，就是“集權”和“分權”的問題。在這里我們所強調“折中”和“集分權連續統一”的理念，即將“扁平化管理”的本質內涵界定為“有控制的分權”，而不是絕對“集權”和“分權”的概念。這種“動態”、“連 續”和“折中”的集分權思想，在實踐中是被反復驗證的。例如， GE公司數千億美元的資產規模，總部僅有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權，但這又是不準確的，在GE公司300萬美元以上的資金動用需要韋爾 奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權問題不能一概而論，關鍵是根據企業具體情況，決定哪些權力應該集中，哪些權力應該分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　綜上所述，企業要想真正實現組織扁平化的目標，必須先對組織進行優化。

　　企業如何過冬，并且保持競爭力。。該咨詢公司認為企業必須進行精細化管理。該公司所倡導的精細化管理念被國內大型集團推崇，其中所倡導的“一個體系、兩個框架、三個體系”對企業企業過冬具有實效價值和意義。